Schimbarea sistemului de motivare în contextul crizei economice: aplicarea configurației „Management salarial și personal”. Criza motivației moderne: noi motivatori

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

MINISTERUL AGRICULTURII AL FEDERATIEI RUSE

DEPARTAMENTUL DE POLITICA ŞTIINŢIFICĂ ŞI TEHNOLOGICĂ ŞI EDUCAŢIE

INSTITUȚIE DE ÎNVĂȚĂMÂNT DE LA BUGETUL FEDERAL DE STAT

ÎNVĂŢĂMÂNT PROFESIONAL SUPERIOR

„UNIVERSITATEA AGRICOLĂ DE STAT VOLGOGRAD”

Departamentul „Management”

Disciplina „Fundamentele managementului personalului”

Rezumat pe tema:

„Motivarea personalului în vremuri de criză”

Efectuat:

Student din grupa ITpo-35

Kotyaeva O.S.

Verificat:

Artă. profesor

Serebryakova Maria Fedorovna

Volgograd 2015

Introducere

2. Factori motivaționali

Concluzie.

Introducere

În ultimele decenii s-au înregistrat schimbări majore în managementul afacerilor. În special, așa-numitul „factor uman” este pe primul loc în ceea ce privește influența asupra succesului pe termen lung al unei organizații. O forță de muncă bine pregătită și organizată corespunzător determină soarta oricărei organizații. Astăzi este imposibil să gestionezi eficient o organizație fără a obține implicarea întregului personal, care, la rândul său, este de neatins fără motivație. Acest lucru este realizat în SUA, Europa și Japonia. Succesul unei întreprinderi depinde direct de calitatea muncii fiecărui angajat în parte. Și este destul de firesc ca managerii rezonabili să fie interesați să creeze condiții pentru angajații lor în care să poată da totul. Dar problema motivației de succes a personalului unei întreprinderi rămâne încă deschisă și rămâne relevantă în prezent.

Desigur, fiecare antreprenor este interesat să se asigure că angajații săi lucrează cu cea mai mare productivitate. În același timp, fiecare angajat își definește scopurile și obiectivele, sensul vieții în felul său. Pentru unul, banii sunt pe primul loc, pentru altul, cariera, pentru al treilea, alte preferințe. O provocare majoră cu care se confruntă fiecare manager este cum să-și implice angajații. Cu toate acestea, așa cum arată practica antreprenorilor autohtoni, arsenalul metodelor și metodelor lor de motivare a personalului, de regulă, nu este plin de diversitate.

În condiții economice de criză, când majoritatea companiilor se confruntă cu sarcina nu doar de a supraviețui, ci și de a menține cota de piață, și mai bine, de a-și consolida avantajele competitive, importanța resurselor umane devine din ce în ce mai mare. În acest sens, motivația personalului joacă astăzi un rol deosebit de important.

1. Esența și conținutul motivației muncii

Motivația este una dintre principalele funcții ale managementului modern, care vizează creșterea eficienței personalului organizației și este procesul de creare a condițiilor care să permită direcționarea eforturilor unei persoane în direcția corectă, interesul acestuia pentru munca activă și conștiincioasă, și sârguință în îndeplinirea sarcinilor care i-au fost încredințate. Unul dintre locurile centrale în managementul angajaților este ocupat de motivația personalului, deoarece este cauza directă a comportamentului acestora. Orientarea angajaților spre atingerea obiectivelor organizației este în mod direct sarcina principală a managementului personalului, acest lucru este posibil prin crearea unui climat psihologic sănătos în organizație. Având în vedere transformarea esenței muncii în condițiile progresului științific și tehnologic, automatizării și informatizării pe scară largă a producției, ca urmare a creșterii nivelului de educație și a percepțiilor sociale ale angajaților, importanța motivației în managementul personalului a crescut și mai mult, conținutul acestui tip de activitate de management a devenit cu siguranță mai complex. Astăzi, pentru o funcționare eficientă, o organizație are nevoie de angajați responsabili și proactivi, organizați în activitățile lor și care luptă pentru autorealizarea personală la locul de muncă. Echiparea lucrătorilor cu aceste calități este imposibilă folosind forme tradiționale de stimulente materiale și control extern strict, pedepse și reglementări salariale. Un angajat care înțelege semnificația activităților sale și se străduiește să atingă obiectivele întreprinderii poate conta pe obținerea unor rezultate decente. Sarcina managementului motivațional este de a forma tocmai astfel de angajați.

Funcția motivației este aceea că influențează forța de muncă a unei întreprinderi sub formă de stimulente pentru muncă eficientă, influență socială, măsuri de stimulare colective și individuale. Aceste forme de influență activează activitatea organelor de conducere și măresc eficiența întregului sistem de management al organizației.

Esența motivației este ca personalul companiei să efectueze munca în conformitate cu drepturile și responsabilitățile care le sunt delegate, în conformitate cu deciziile de management luate.

Motivația pentru munca de calitate este una dintre principalele probleme de management pentru orice organizație. Această problemă este deosebit de acută pentru companiile rusești, unde personalul nu este implicat în procesele de management și de îmbunătățire a calității.

Există diverse metode de motivare, una dintre ele este motivația normativă, care este o incitare a unei persoane la un anumit comportament prin influență ideologică și psihologică, folosindu-se de persuasiune, sugestie, informare, infecție psihologică etc. Motivarea coercitivă, bazată pe utilizarea puterii și amenințarea cu deteriorarea satisfacerii nevoilor angajatului în cazul în care acesta nu îndeplinește cerințele relevante. Stimularea este influența nu direct asupra individului, ci asupra circumstanțelor externe cu ajutorul beneficiilor - stimulente care încurajează angajatul să se comporte într-un anumit fel.

Un studiu sistematic al motivației din punct de vedere psihologic nu ne permite să stabilim exact ce motivează o persoană să muncească. Cu toate acestea, numeroase studii în acest domeniu ne permit să creăm câteva modele de motivare a angajaților la locul de muncă. Principalele sarcini ale motivației muncii pot fi identificate:

1. Recunoașterea muncii angajaților care au obținut rezultate semnificative.

2. Demonstrarea atitudinii administrației față de rezultate înalte.

3. Promovarea calității muncii angajaților.

4. Aplicarea diferitelor forme de recunoaștere.

5. Creșterea moralului prin recunoaștere.

6. Asigurarea procesului de creştere a activităţii muncii.

Procesul motivațional în general, în timpul căruia sunt implementate sarcinile de mai sus, include următoarele etape:

1. Apariția unei nevoi la o persoană;

2. Găsirea modalităților de a o elimina – satisfacerea, ignorarea sau suprimarea;

3. Determinarea direcției de activitate;

4. Luarea de acțiuni pentru atingerea obiectivelor;

5. Primirea recompenselor;

6. Evaluarea gradului de eliminare a nevoilor (satisfacerea completă, parțială sau lipsa de satisfacție a acestuia).

Pe baza celor de mai sus, putem concluziona că un manager poate motiva angajații oferind recompense. Remunerația personalului este o recunoaștere justă și demnă a angajaților, contribuția lor socio-economică reală și posibilă la organizație, societate și ei înșiși Recompensa poate fi internă, care este dată de munca în sine, de exemplu, un sentiment de obținere a unui anumit rezultat , stima de sine, comunicarea in timpul programului de lucru etc. .P. Și recompense externe care nu apar direct din muncă, ci sunt oferite de întreprindere - salarii, avansare în carieră, recunoaștere, plăți suplimentare etc.

Politica în domeniul motivației și stimulării angajaților urmărește în majoritatea cazurilor două obiective:

1. dezvolta in angajat dorinta de a atinge scopurile si obiectivele stabilite pentru el in cel mai eficient mod;

2. crește loialitatea și angajamentul angajaților față de companie.

Managerul de resurse umane (conducerea companiei) ar trebui să-și amintească constant că specialiștii cu înaltă calificare sunt extrem de mobili. Ei pot renunța oricând, deoarece au propriile „mijloace de producție” (cunoștințele, competența, abilitățile, experiența lor), propriile obiective pe care doresc să le atingă (și nu numai profesionale), iar concurenții le vor lua cu plăcere. .

Motivația scăzută a angajaților poate duce la consecințe negative în companie:

1. scăderea productivității muncii;

2. deteriorarea climatului socio-psihologic din echipă;

3. reducerea calitatii muncii;

4. deteriorarea imaginii companiei pe piata.

Cunoașterea mecanismului de motivare permite managerului să diversifice formele de recunoaștere și evaluare a muncii angajaților și să le folosească eficient în diverse situații.

2. Factori motivaționali

motivarea muncii managementul personalului

Toți factorii care influențează direcția și energia acțiunilor angajaților pot fi împărțiți în trei grupe: externi, interni, sociali și de asigurări.

Atunci când se utilizează factori de motivație externi organizației, angajatul este privit ca un vânzător al muncii sale, ale cărui interese personale se află în afara organizației: în familie, în satisfacerea nevoilor și nevoilor fiziologice (hrană, îmbrăcăminte, locuință), în divertisment. și plăcerea primită în schimbul muncii sale. Desigur, acesta este motivul principal pentru care o persoană vine la muncă. Dar aici se află principala contradicție: angajatul și organizația. Angajatul este inițial interesat să dea mai puțin și să ia mai mult. Organizația, prin condițiile de plată, indemnizații, prime și alte echivalente materiale ale muncii cheltuite, precum și prin metode de constrângere, încearcă să direcționeze interesele angajatului spre interesele organizației.

Factorii de motivație externi includ:

1. stabilitate;

2. condiții de lucru confortabile și sigure;

3. clauze contractuale;

4. cariera ca modalitate de îmbunătățire a situației financiare;

5. cuantumul salariului;

6. cuantumul indemnizaţiilor, sporurilor;

7. sanctiuni administrative (mustrari, mustrari etc.);

8. amenințare cu concedierea;

9. cuantumul și condițiile amenzilor.

Conducerea companiei caută constant un echilibru între interesele organizației și ale personalului, deoarece principala contradicție rămâne - compania dă mai mult doar celor care au dat mai mult. Fragilitatea, încetineala și, uneori, anti-eficacitatea unei astfel de motivații este binecunoscută. De exemplu, salariile la bucată duc la faptul că angajatul nu este interesat de calitatea produsului, iar pentru ca acesta să lucreze eficient, sunt necesare condiții și acțiuni suplimentare: plata numai pentru munca efectuată corect, deducerea pentru defecte. Dar nici în acest caz, contradicțiile nu sunt eliminate.

Factorii de motivație în cadrul companiei (factori interni ai organizației) țin cont de faptul că munca face parte din viața oricărui angajat, că este conectată cu emoțiile și sentimentele acestuia și că angajatul începe să se simtă ca un membru al echipei. (O echipă este un caz special al unei echipe unite prin obiective și interese comune, folosind sprijin reciproc, interschimbabilitate și forme de muncă voluntare în grup). Acești factori sunt numiți interni în raport cu interesele organizației, deoarece sunt legate de motivele vieții, de existența unui angajat în cadrul companiei. Percepția sa emoțională și psihologică asupra vieții se îndreaptă spre muncă.

Și aici ies în prim-plan următorii factori de motivație:

1. oportunitate de auto-exprimare;

2. capacitatea de a lucra în echipă;

3. cariera ca dorinta de conducere;

4. evaluarea managementului;

5. evaluarea (atenția și admirația) colegilor;

6. obținerea plăcerii din muncă și din rezultatele acesteia;

7. mândrie de apartenenţă la această organizaţie.

În condițiile de piață, care se caracterizează prin schimbări ondulante ale condițiilor de piață, concurență, cursa pentru păstrarea cotei de piață și probabilitatea unei schimbări a profilului de activitate al organizației, al doilea grup de factori motivaționali devine deosebit de important.

Factorii de motivare ai asigurărilor sociale sunt asociați situațiilor în care un angajat își pierde capacitatea de a munci total sau parțial, temporar sau definitiv, sau apar circumstanțe externe care îi afectează viața sau condițiile de viață. Boala sau moartea celor dragi, incendii, dezastre naturale - in toate aceste cazuri, organizatia poate suporta costurile unor anumite compensatii pentru pierderi.

1. indemnizatie de boala;

2. asigurare de accidente;

3. valoarea indemnizației de concediere;

4. asigurarea pensiei;

5. stare de așteptare (în așteptare de lucru), etc.

Dacă toate grupurile de factori enumerate sunt în concordanță cu interesele organizației, de ex. Durata și calitatea muncii angajaților, calificările acestora, diligența duc la creșterea pensiilor, beneficiilor, asigurărilor, apoi toate acestea reprezintă un motiv puternic pentru îmbunătățirea muncii angajaților, în special a persoanelor de vârstă mijlocie.

La crearea și dezvoltarea sistemelor de motivare ale unei organizații, trebuie luat în considerare faptul că „viteza” de includere a grupurilor de factori enumerate este diferită: factorii externi ai companiei intră cel mai repede în joc, factorii interni asociați cu crearea unei noi corporații. cultura „se aprinde” mult mai lent, pentru că aceasta necesită o schimbare a psihologiei și a mentalității angajaților, creând o atmosferă de încredere în management și în competența acestuia. Pentru a realiza acest lucru, filosofia și politica managementului întreprinderii trebuie să se bazeze pe respingerea principiului găsirii vinovaților, pe eradicarea fricii și a nepoliticosului din metodele de management, pe dezvoltarea valorilor umaniste de management bazate pe înțelegerea a faptului că principala valoare a organizației este personalul bine pregătit, proactiv, care lucrează creativ.

În fiecare etapă de proiectare a unui sistem de motivare, este necesar să se prevadă o modificare a relației dintre salariul de bază determinat de funcția angajatului, calificările și responsabilitatea acestuia; prime determinate de calitatea executării lucrării atribuite și un bonus de calitate determinat de rezultatele muncii întregii echipe pentru îmbunătățirea calității produselor și proceselor.

În anumite perioade de dezvoltare organizațională, metodele de stimulente materiale sunt foarte eficiente, dar pot distruge atmosfera de lucru în echipă. Sistemul de motivare trebuie să fie logic și de înțeles pentru personal, altfel îl vor respinge.

3. Caracteristici ale motivației personalului în perioade de criză

3.1 Sistemul de motivare a personalului

În perioadele de criză economică, au loc schimbări semnificative pe piața muncii. Unele organizații găsesc o oportunitate de a oferi pieței noi resurse umane, în timp ce altele sunt în căutarea resurselor care le pot îmbunătăți calitativ performanța. Ceea ce îi unește pe amândoi este dorința justificată din punct de vedere economic ca schimbările să aibă ca rezultat creșterea eficienței personalului și rentabilitatea investiției în angajați.

Una dintre funcțiile principale ale managementului este funcția de motivare a personalului. Pentru că până și planurile perfect pregătite și cea mai perfectă structură organizatorică își pierd sensul dacă munca nu este efectiv realizată. Sarcina funcției de motivare este de a asigura desfășurarea de înaltă calitate și motivată a muncii de către angajații organizației pe baza atribuțiilor care le sunt delegate, în conformitate cu planul.

În lumina tendințelor moderne în dezvoltarea managementului, putem concluziona că construirea unui sistem de motivare a personalului este calea cea mai progresivă în această direcție.

Scopurile și obiectivele sistemului de motivare a personalului variază foarte mult în funcție de poziția pe piață și de obiectivele strategice ale întreprinderii și pot diferi pentru diferite categorii de angajați din cadrul aceleiași companii. În același timp, este posibil să se formuleze un obiectiv comun pentru sistemul de motivare pentru toate companiile.

Sistemul de motivare, ca parte a unui sistem integral de management al personalului, trebuie să contribuie la atingerea obiectivelor strategice ale întreprinderii, prin stimularea angajaților pentru obținerea rezultatelor necesare, precum și crearea unui climat socio-psihologic favorabil în cadrul echipei și asigurarea condiţii pentru valorificarea la maximum a potenţialului fiecărui angajat. Principalele obiective ale oricărui sistem de motivare sunt și: atragerea, formarea și reținerea specialiștilor de înaltă calificare în structura întreprinderii și stimularea muncii în echipă. În același timp, un sistem de motivare cu adevărat eficient poate fi recunoscut doar atunci când au fost atinse costurile optime cu personalul. Cheltuieli, atât materiale, informaționale, organizatorice, cât și timp de lucru.

Există multe clasificări de tipuri și componente ale motivației. În scopul acestei prezentări, folosim împărțirea motivației în materiale și intangibile.

Partea materială, numită uneori pachet de compensare, include compensații bănești și transferuri sociale. Partea intangibilă implică utilizarea unei varietăți de influențe organizaționale și de altă natură care afectează nivelul de motivare a angajaților. Mecanismul pentru crearea unui sistem de motivare (MS) arată astfel:

1. enunțarea problemei creării unui MS;

2. identificarea persoanelor și departamentelor responsabile cu crearea SM;

3. analiza nevoilor angajatilor;

4. dezvoltarea unui sistem de stimulente financiare;

5. dezvoltarea unui sistem de stimulente nemateriale;

6. alocarea resurselor;

7. intocmirea documentatiei de reglementare necesare;

8. introducerea MS în sistemul de management al personalului;

9. monitorizarea și evaluarea rezultatelor, ajustări.

Înainte de a dezvolta un sistem de motivare la o anumită întreprindere, este necesar să se afle structura nevoilor de personal și să se identifice pe cele mai semnificative. Direcția greșită a influenței motivaționale va duce, în cel mai bun caz, la acțiuni ineficiente. Pentru a clarifica nevoile angajaților, serviciile agențiilor specializate au devenit recent utilizate pe scară largă. Cu toate acestea, această muncă poate fi realizată pe cont propriu printr-o serie de interviuri și chestionare.

După o astfel de analiză a personalului, conducerii devine clar căror aspecte ale activității motivaționale să acorde cea mai mare atenție. În continuare, este necesar să se dezvolte direct sisteme de stimulente materiale și nemateriale pentru personal. Cu toate acestea, este necesar să rețineți că este imposibil să motivați absolut toți angajații unei întreprinderi folosind o singură metodă. Ori de câte ori este posibil, sistemul de motivare ar trebui să fie vizat. În cadrul unei întreprinderi mici, este relativ ușor de asigurat această condiție, dar dacă vorbim despre o întreprindere mare, atunci căutarea unei abordări față de fiecare angajat nu este doar nerealistă, dar nici nu are sens economic. În această situație, motivarea țintită este posibilă doar în raport cu managerii de vârf pentru alți angajați, sistemele de motivare ar trebui dezvoltate mai global.

3.2 Motivația materială în perioade de criză

Schimbarea sistemului de stimulente materiale este un instrument anticriz important pentru multe companii. Dar aici apar adesea o serie de dificultăți. Pe de o parte, indicatorii care au fost importanți într-o perioadă stabilă își pierd relevanța într-o criză, ceea ce atrage după sine necesitatea ajustării întregului sistem de salarizare. Pe de altă parte, un sistem de plăți eficient trebuie să îndeplinească următoarele cerințe: stimularea angajaților să atingă obiectivele stabilite de conducerea companiei; fii „prietenos din punct de vedere ecologic”:

1. angajații trebuie să înțeleagă din ce este alcătuit venitul lor și ce acțiuni pot întreprinde pentru a-și crește salariile;

2. să fie „transparent” pentru artiști în acest scop, sistemul de motivare include adesea capacitatea unui angajat de a-și calcula independent câștigurile curente și de a prognoza cuantumul salariului său la sfârșitul lunii;

3. o schemă echilibrată de motivare a angajaților ar trebui să fie benefică atât pentru companie, cât și pentru angajatul însuși.

Este evident că schimbarea sistemului complex de stimulente materiale necesită implicarea uneia dintre cele mai rare resurse într-o situație de criză – timpul. Dacă calculul salariilor într-o companie este automatizat, utilizarea capabilităților sistemului informațional poate reduce semnificativ timpul de schimbare a schemelor motivaționale și introducerea de noi indicatori.

Este recomandabil să construiți o schemă de motivație materială în mai multe etape.

În prima etapă, este necesar să se studieze caracteristicile sistemului de remunerare existent în organizație. În această etapă, toate informațiile disponibile sunt analizate pentru a determina salariul optim pentru angajați. Aceasta ia în considerare practica existentă, capacitățile companiei, prețurile regionale de pe piața muncii, solicitările angajaților și grilele de salarizare sociologice. Pentru a lua o decizie cu privire la mărimea salariilor, o analiză a caracteristicilor angajaților (calificările și motivația lor în muncă), o analiză a caracteristicilor muncii (tipuri de muncă prestată, funcții și responsabilități ale postului, indicatori și standarde, condiții de muncă ) Se efectuează.

La a doua etapă se realizează elaborarea și justificarea părții permanente din salariu. Aici se determină sau se ajustează grile de salarizare, indicatorii standard de performanță, se stabilesc sporuri de calificare și plăți suplimentare pentru condiții speciale de muncă. Pentru a dezvolta grile de salarizare, pot fi folosite diverse metode, cum ar fi clasarea și clasificarea posturilor, compararea factorială și evaluarea punct cu punct (evaluarea).

La a treia etapă se dezvoltă partea variabilă a salariului. În această etapă, sunt analizate posibilitățile de utilizare a diferitelor tipuri de bonusuri în organizație, cum ar fi un bonus pentru rezultatele individuale, un bonus pentru contribuția la munca unui departament, un bonus țintă, un bonus pentru performanța generală a companiei. . Pentru fiecare tip de bonus se elaboreaza formule sau metode de calcul tinand cont de specificul si practica existenta a bonusurilor in companie. În plus, sunt analizate posibilitățile de introducere a altor sisteme de remunerare, de exemplu, un sistem netarifare, un sistem de acorduri și un sistem de management pe obiective.

La a patra etapă se analizează și se justifică pachetul social. În această etapă se elaborează principii de repartizare a pachetului social (egale, pe baza vechimii, ierarhice), se determină componența și valoarea bănească a acestuia pentru diferite categorii de angajați ai companiei.

Trecerea consecutivă a tuturor etapelor de mai sus ne va permite să obținem un sistem de motivare materială care este justificat și ține cont de specificul organizației date.

Cu toate acestea, utilizarea unui sistem de motivație materială pentru a obține efectul dorit nu este în mod clar suficientă. Ea trebuie susținută de motivație nematerială.

3.3 Motivația nematerială în perioade de criză

Construirea unui nou sistem de motivație nematerială este mult mai dificilă, deoarece metodele folosite în cadrul acestuia din urmă nu sunt atât de evidente.

Prima și necesară acțiune care vizează stabilizarea personalului este informarea deschisă a angajaților despre situația actuală a companiei și măsurile anticriză planificate. În vremuri de criză, mai mult ca niciodată, oamenii au nevoie de certitudine și încredere că conducerea are un plan de acțiune. Chiar dacă acest lucru înseamnă exprimarea „măsurilor nepopulare”, aceasta este mult mai bună decât necunoscutul. Este important să explicăm de ce au fost luate aceste măsuri și care sunt perspectivele de viitor ale companiei. Este optim atunci când aceste informații provin de la prima persoană a întreprinderii. Formularele de transmitere a acestor informații pot varia în funcție de dimensiunea companiei. Dacă firma este mică, atunci ar fi indicat ca managerul să se adreseze personal angajaților în timpul adunării generale. Companiile mari folosesc comunicații scrise. Este important să explicați angajaților situația actuală, să indicați ce măsuri anticriză sunt planificate să fie luate și, de asemenea, să enumerați așteptările conducerii de la angajați în legătură cu situația actuală. Succesul depinde în principal de talentul liderului.

O listă aproximativă a motivației nemateriale a personalului arată astfel:

1. Recunoștință verbală.

2. Formare suplimentară pe cheltuiala angajatorului pentru îmbunătățirea calificărilor.

3. Titlul de „cel mai bun angajat al lunii”.

4. Plasarea diferitelor înregistrări ale realizărilor angajatului în dosarul său personal.

5. Adeverinte pentru pranz, pentru cumparaturi in magazine, pentru diverse servicii.

6. Acordarea unor puteri mai mari.

7. Alegerea unui program de lucru.

8. Asigurarea unui loc special pentru parcarea unei mașini.

9. Plasarea unei fotografii într-un ziar corporativ cu o publicație despre angajat și realizările sale.

10. Recompense colective.

11. Fotografii pe tabla de onoare cu numele celor care își ating în mod constant obiectivele.

12. Prioritate la planificarea programelor de lucru și de odihnă.

13. Stabilirea unor locuri speciale pentru postarea de informații, scrisori, fotografii etc., mulțumiri angajaților și arătându-și realizările.

14. Priorități în obținerea de noi echipamente și unelte.

15. Creșterea carierei.

16. Delegarea de autoritate în timpul absenței dumneavoastră.

17. Recompense pentru vechimea în muncă în companie.

18. Câștigători ai concursurilor din cadrul companiei.

19. Cadouri angajaților pe baza intereselor personale.

Alegerea metodelor de motivare nematerială rămâne în sarcina managerului. Construirea unui sistem de motivare a personalului este un proces destul de intensiv în muncă, dar cu o abordare corectă, rezultatele nu vor întârzia să apară. Nu ne putem opri aici; trebuie să dezvoltăm și să îmbunătățim constant sistemul pe care l-am construit. Doar această abordare a dezvoltării continue poate asigura viabilitatea sistemului de motivare în întreprindere.

Pana la trecerea situatiei de instabilitate, comunicarea intre manager si angajati ar trebui sa fie regulata: saptamanala sau lunara. Acestea ar putea fi întâlniri de raportare, scrisori de la conducere, rapoarte privind performanța companiei pentru perioada (pe baza rapoartelor angajaților). Acest lucru nu este greu de realizat, cu condiția ca firma să aibă un sistem de raportare. Informarea periodică a echipei că măsurile anticriză și munca comună aduc rezultate îi motivează pe oameni să depășească dificultățile.

Concluzie

Astăzi este imposibil să gestionezi eficient o organizație fără a obține implicarea întregului personal, care, la rândul său, este de neatins fără motivație.

Motivația pentru munca de calitate este una dintre principalele probleme de management pentru orice organizație. Cunoașterea mecanismului de motivare permite unui manager să diversifice formele de recunoaștere și evaluare a muncii angajaților și să le folosească eficient în diverse situații, inclusiv în timpul unei crize financiare.

Deci, puteți face o listă de acțiuni care sunt necesare pentru a motiva angajații într-o criză economică:

1. nu amânați salariile sau bonusurile angajaților.

2. să creeze un sistem de remunerare transparent și clar în funcție de timpul și efortul petrecut de angajați

3. stabilirea unor informații fiabile în cadrul companiei este necesar să se discute cu angajații dificultățile emergente, inclusiv cele economice;

4. discutați dificultățile care apar cu angajații și găsiți împreună modalități de a le rezolva; interesează-te de problemele lor

5. încurajează realizările, chiar și pe cele mai mici

6. ia în considerare caracteristicile individuale (de exemplu, temperamentul) și factorii motivaționali individuali în plasarea personalului

7. O recesiune economică nu este încă un motiv pentru a anula toate sărbătorile și a uita de zilele de naștere ale angajaților tăi - un cadou nu este scump, atenția este scumpă.

Lista literaturii folosite

1. Altukhov S.I. Organizarea și motivarea ca funcții de management / Manual. - Novosibirsk: SGGA, 2012. - 62 p. , pagina 19

2. Arutyunov, V.V. Managementul personalului: manual. indemnizație /V.V. Arutyunov, I.V. Volinski. - Rostov-pe-Don, 2009. - 448 p.

3. Vesnin, V. P. Managementul personalului. Teorie și practică: manual / V.R. Vesnin. - M.: TK Welby, Editura Prospekt, 2011. - 688 p.

4. Kibanov A.Ya., Batkaeva I.A., Mitrofanova E.A., Lovcheva M.V /Textbook/.-- M.: INFRA-M, 2010. - 524 p.

1. Mansurov Ruslan Evgenievici, Ph.D. Sc., director al filialei Zelenodolsk a Instituției de Învățământ Privat de Învățământ Profesional Superior „Institutul de Economie, Management și Drept” (Kazan) // Formarea unui sistem de stimulente nemateriale

2. Prigolovko G.A. Conceptul modern de remunerare a personalului ca eliminare a „platei muncii” // Ziarul economic și filozofic (Moscova). - 2006. Nr 25-26

Resurse electronice:

http://www.aup.ru/books/m1337/ - În general ed. S. Yu Trapitsyna/Motivarea personalului într-o organizație modernă/Tutorial

Postat pe Allbest.ru

...

Documente similare

Esența motivației personalului în sistemul de management. Teoriile de bază ale motivației, esența și caracteristicile acestora. Construirea unei scheme de motivare materială a personalului în condiții de criză. O listă aproximativă a elementelor de motivare nematerială a angajaților.

lucrare curs, adaugat 29.05.2012


Principii de motivare și stimulare a activității de muncă. Modelul „motivație-stimulare” ca sistem de abordare individuală a fiecărui angajat. Metode de bază de stimulare a personalului în perioade de criză. Dezvoltarea unui program de motivare anticriză.

rezumat, adăugat la 05.02.2010


Esența și importanța motivației personalului. Principii metodologice ale motivarii personalului. Motivarea personalului în perioade de criză. Măsuri de îmbunătățire a condițiilor de muncă și a motivației personalului pentru a scoate BEMZ OJSC din criză.

lucrare curs, adăugată 31.05.2014


Rolul motivațiilor materiale și nemateriale în management. Perspectivele utilizării tehnologiilor străine în domeniul motivației muncii în Rusia. Motivarea personalului în perioade de criză. Realizarea unui program anticriză în domeniul managementului personalului.

lucrare de curs, adăugată 20.01.2012


Tipuri și forme de stimulente pentru personal. Situația economică a întreprinderii la momentul crizei (toamna 2009). Elaborarea de recomandări teoretice pentru crearea unui complex de motivație a muncii în criză la GazStroy North-West LLC.

teză, adăugată 25.10.2011


Conceptul, esența și metodele de motivare, caracteristicile tipurilor sale: pozitiv și negativ, extern și intern, grup, automotivare. Sarcini și factori de motivare a personalului într-o criză. Analiza sistemului de motivare al filialei OJSC VolgaTelecom.

lucrare de curs, adăugată 17.05.2010


Motivarea personalului ca factor important în creșterea eficienței producției. Stimulente nemateriale pentru creșterea motivației. Experiență în Rusia în condiții moderne privind motivarea nematerială a personalului. Analiza motivației nemateriale a angajaților.

lucrare de curs, adăugată 17.11.2011


Concepte de bază, tipuri de motivație și motive. Sistemele de motivare a personalului și metodele acestora. Analiza sistemului de motivare materială și nematerială folosind exemplul întreprinderii JSC Căile Ferate Ruse. Specificul stimulentelor de personal în perioade de criză.

lucrare curs, adăugată 20.01.2014


Importanța motivației personalului ca principală funcție de management. Concepte de conținut și proces ale motivației. Sistemul de motivare ca factor de creștere a productivității personalului. Caracteristicile crizei muncii și calitatea vieții în muncă.

lucrare curs, adaugat 13.04.2012


Esența crizei, forme și metode de management al personalului într-o întreprindere modernă. Sistem si metode de management al personalului anticriz si imbunatatirea acestora. Aplicarea experienței străine în motivarea personalului pentru dezvoltarea unei întreprinderi competitive.

Gerasimov K.B. Metode de motivare a personalului în condiții de criză / K.B. Gerasimov, N.D. Sharapova // Economie și afaceri: teorie și practică. - 2016. - Nr. 12. - pp. 29-32.

METODE DE MOTIVARE A PERSONALULUIÎN CONDIȚIA CRIZEI

K.B. Gerasimov, Ph.D. econ. Științe, conferențiar

N.D. Şarapova, studentă

eseu național SamaraUniversitatea de Cercetare numită după Academicianul S.P. Regină

(Rusia, Samara)

Adnotare. Se observă că raționalpolitica de personal este suficient important în timpul unei crize.Motivarea personalului în timpul unei crize este o parte integrantă a politicii de personal a organizației.Sunt luate în considerare posibilele metode motivaționale și analize A Se analizează experiența existentă a marilor companii în utilizarea acestora.

Cuvinte cheie: personal, motivație, organizare, criză.

Se pregătește o situație de criză organizatii nu numai probleme financiare şi T pierderea pozițiilor lor pe piață, dar și pierderea personalului calificat, fără de care e este imposibil să depășim criza. Menținerea angajaților cheie este una dintre sarcinile principale ale managementului în timpul unei crize și înainte Cu acest obiectiv poate fi atins dacă este în timp util n dar informează personalul și implementează un sistem de motivare adecvat[3, 5]. Să privim asta în detaliu.

În condițiile unei situații economice instabile și a unei crize în creștere, pe lângă problemele financiare și nevoiaȘi menţinându-şi poziţia pe piaţă, foarte des e editat de conducere organizatii iar departamentul de personal se confruntă cu întrebarea cum să R culege angajați cu înaltă calificareȘi kov, fără a trece dincolo de existent T a bugetului curent. Cl Yu Specialiștii de top sunt cea mai importantă resursă, fără de care progresul organizației nu există nicio cale de ieșire din criză z posibil.

Personalul cheie din a cărui activitate A indicatorii de performanță organizațională atârnă a ții, s t a cu ce problemă nu se confruntă, deoarece nu sunt concediați des, iar dacă sunt concediați, ei repede T ro sunt angajati. Fără factori de motivație speciali, astfel de angajați pot pleca în alt loc. A roboții. Restul angajaților sunt în O tensiune de staţionare datorită probabilităţii O pierdeți locul de muncă, ceea ce reduce eficiența muncii.

În acest sens, managementul corect al personalului O politica este extrem de importantă în timpul unei crize. Cu toate acestea, unii organizatii Ei cred că motivația nu este importantă într-o criză, pentru că muncitorii se bat deja T O să-mi pierd slujba, și sunt de acord cu practic e Orice condiții sunt acceptabile, atâta timp cât nu vă pierdeți venitul. Acest punct de vedere este de obicei eronat și similar m companiile pierd angajați cheie, prin urmare și mai departe O înrăutățindu-ți și mai mult situația e ție.

Managerii competenți folosesc p e perioadă de criză pentru a crește potențialul de resurse umane al companiei, reținând cele mai bune A tocilari și atragerea profesioniștilor la muncă O persoane care și-au părăsit locul de muncă anterior din cauza politicilor de management în domeniul managementului personalului descrise mai devreme. O criză este un moment în care poți e actualizează fundamental personalul organismuluiȘi mentiuni si consolidarea relatiilor in echipa. Pentru a face acest lucru, trebuie să utilizați instrumente competente d podea șanț și tec.

Sunt două motiv de tip principal A cțiuni de personal: materiale și intangibileȘi al. Este evident că posibilitățile sunt de cca. e opiniile de primul tip sunt destul de limitate în condiţiile si zisa, dar, cu toate acestea, nu se poate baza doar pe intangibil b nicio motivație, pentru că există riscul ca e cialiştii vor părăsi întreprinderea şi vor merge la concurenţi, oferind Yu nivel mai înalt O linia salariala.

Vom încerca să considerăm posibil m O metode motivaționale și analizează experiența existentă a marilor companii.

1. Nevoia de a informa O lucrătorilor despre situația reală din companie m panica si masurile luate manual O conducere pentru a depăși criza. Sotru d poreclele nu sunt mai puțin decât conducerea si tu t pentru viitorul companiei în care lucrează și în care investesc mult efort și energie. Într-o situaţie de criză după d de către mass-media și așa-numitul „sarafan” O go radio” informații despre disponibilizări în masă și O rezilierile. Aceasta duce la o creștere a situației stresante din echipă, careși sună t concentrati pe eficienta companiei, deoarece angajații se gândesc mai mult la afacerea lor in viitor si nu nevoia de a-și căuta un nou loc de muncă. Oamenilor le este frică de incertitudine, așa că managementul încearcă să o facă Cu ty companie din criză, este foarte important și n forma colaborareȘi kov despre starea lucrurilor și exprimă încredere în viitor. În plus, foarte des A tocilarii au propriile lor idei de îmbunătățire cu O companii permanente care sunt capabile de th crește cu adevărat eficiența eu telnosti. În acest sens, este foarte important ca managementul să comunice și să schimbe în mod regulatȘi schimb de opinii cu angajații. Este lunași dar realizat în diferite moduri: contact personal, apel distribuit prin e-mail h acelea sau interacțiunea cu „comitete de întreprindere”[ 5 ] . Metoda o b depinde de specificul companiei și de numărul n calitatea personalului. Dar indiferent de ce O suspine în timpul timpuluiъ trebuie remarcată munca explicativă cu personalul [ 3 , 5 ] :

– caracteristicile situației în care se află firma;

– scenariul cel mai probabil dacă antecedentele nu sunt acceptateși măsuri de criză;

– măsurile planificate de depășit e criza și rezultatele așteptate din remedierea acestora o lizare;

– program pentru a scoate compania din criză și rolul angajaților în implementarea cu succes a acestuia a țiune.

Ultimul punct este extrem de importantși nom. Personalul trebuie să aibă încredere că rolul lor este cu adevărat semnificativ pentru companie.

Ca exemplu, putem cita experiența unei mari companii internaționale Semco. Programul „Schimb gratuit și n formare" – întâlniri pentru studierea și discutarea situației financiare a Semco. Toate întâlnirile sunt gratuite O vizita. Aceasta înseamnă că dacă subiectul întâlnirii a niya cu o muncitorul nu este interesat, poate nu vine Oh copil.

Firma are următoarele si cu tema întâlnirilor:

– e Adunările acționarilor au loc trimestrial;

– e Şedinţele consiliului de administraţie au loc lunar [ 7 ] ;

– e Întâlnirile îngrozitoare au loc lunar La tori de ramuri de la mine dzherami;

– e au loc ședințe lunare ale tuturor angajaților filialei;

– e întâlnirile au loc săptămânal T închis tuturor angajaților. Aceștia sunt numiți în compania „Întâlniri pentru bebeluși”.

2. Necesitatea de a încuraja colaborareaȘi kov pentru o muncă eficientă. Aceasta m e acest lucru este relevant nu numai în vremuri de criză A țiuni, pentru că este important ca fiecare angajatȘi mama, care este contribuția sa la dezvoltarea companiei b la copiii apreciati. Mai mult, este important de remarcat rolul egal al materialului și al nematerialului A încurajare serială. Imposibil deputat e file un tip la altul, pentru că satisfacţie n Volumul de muncă al personalului depinde de practic e schi în egală măsură din ambele fapte O şanţ Deci, CEO-ul companiei VENTRA Marina Simonovaconstată că menținerea angajaților doar prin creșterea salariilor este, în mod evident, o opțiune care pierde, în plus, cea mai costisitoareny pentru companie. „Promovare pentru R Placa dă un efect temporar și apoi încetează cu totul să funcționeze. Beneficii standard pentru toți angajații O nu este o solutie: angajatul nu simte ca firma este proasta O este vorba despre el”, este sigură e cialist.

La rândul său, crede Oksana Samokhina A există căi materiale de motivare în modul cel mai de încredere și dovedit e întrebați angajații: „Folosesc des căile posibile metodele de motivare materială sunt prime, bonusuri, beneficii, asigurări, gratuite despre credit de cent și tu... Cu toate acestea, organizațiile nu pot apela la nesfârșit doar la astfel de metode de motivare din motive evidente și atunci apare necesitatea O dificultatea de a trece la nevoi mai mult s nivel înalt și utilizați mai multe straturi„Metode eficiente de motivare.”

Un exemplu de stimulente nemateriale ar putea fi diverse competiții, titluri de „Cel mai bun angajat”, certificate cadouȘi ficat-uri de denominație mică etc. Cu toate acestea, trebuie să se țină seama de faptul că nu toată lumeaaceastă metodă de motivare va fi ineficientă pentru un angajatȘi vene (din diverse motive - o nevoie urgentă de bani, n e dorința de a te „expune pe tine și realizările tale” e „show off” și, în sfârșit, doar săturare n itatea acestui tip de stimulare). Cu excepția t O e, criterii de evaluare a rezultatelor muncii cu O poate exista adesea o lipsă de muncitori La tive sau puțină muncă A noi, ceea ce presupune nemulțumire și neîncredere în astfel de competiții. Astfel, cu o organizare adecvată și competentă p e r e d criteriilor de evaluare, această metodă de mobilizareȘi vația angajaților va fi eficientă și, mai important, bunăîn timpul crizei, m dar costisitoare.

3. Nevoia de informal b instruire și sprijin pentru angajații la locul de muncă in anumite situatii. Personalul apreciază managementul O copilărie, care se referă la e nu doar ca o resursă pentru atingerea obiectivelor companiei, ci prețuiește fiecare angajat și este interesat de viața lui. Mai ales în vremuri de criză, oameni f pe d sprijin și înțelegere. În acest sens, este foarte important să se desfășoare un fel de informal R mici întâlniri, excursii, evenimente care întăresc spiritul de echipă și sentimentul de încredere în îngrijirea de sine din partea echipei la conducerea companiei.

4. Nevoia de bani materialeşi vaţie. În orice situație, și mai ales într-o criză, stimulentele materiale pentru muncă joacă un rol important în gradul de satisfacție a personalului. Cu toate acestea, în situații economice dificile, Cu Este pur și simplu imposibil să-ți mărești salariul T plătiți angajaților. În astfel de cazuri, puteți utiliza nu un singur procent din bonus, ci o distribuție a bonusului R eficienta nationala t nick.

D Această abordare este destul de e f eficient, deoarece stimulează angajații să își îmbunătățească calitatea muncii și costurile A se ridică la o cantitate relativ mai mică e înseamnă blând, în comparație cu s plata unui singur bonus pentru toti angajatii.

M motivația personalului este mai importantă th factor important în menținerea stabilității O sunteți o companie aflată într-o situație de criză. După ce am analizat experiența marilor internaționale si rudele si familia Companiile rusești, am ajuns la concluzia că toate au folosit în mod activ b a cerut diverse modalități de stimulare a angajaților, datorită cărora aceștia au rămas n competitivi pe piață și au putut O magazin și, în unele cazuri, chiar furatȘi citește, potențial de resurse umane.

Referitor la alegerea metodelor de motivare, p la liderul trebuie să plece de pe saltea e oportunități reale-financiare ale computerului A cercetare, obiective corporative și așteptări A tocilari. În funcție de personal O stav, numerele sale pot fi folosite e asocierilor în participație materiale și necorporale O modalități de a încuraja lucrătorii să muncească.

DESPRE Opțiunea optimă pentru motivarea angajaților în timpul unei crize este o combinație de A metode materiale și nemateriale. În lumea modernă este deja dificil să ne imaginăm o companie de succes care folosește b Există doar motivație materială. Înalt o kokqualif și specialiștii autorizați, de regulă, nu mai au nevoie atât de mare de O stimulente bănești suplimentare, dar așteptați-vă satisfacții morale și emoționale din procesul de muncă e creații. Pe de altă parte, utilizarea numai a materialelor nemateriale b nu va da nicio motivație e efectul dorit, deoarece se folosește o abordare destul de medie, care nu ține cont de contribuția fiecăruia O angajat în dezvoltarea companiei. Metode matematice motivația reală și cea nematerială ar trebui folosite împreună într-o promovare clar echilibrată r ţii.

Astfel, după ce am analizat sistemul motivațional și am realizat importanța acestuia pentruși pentru orice angajat individual și pentru întreprinderiȘi în general, putem concluziona căși posibilitatea de a avea un mod corect și logic O sistem de stimulare încorporat pentru fiecare companie m panică. Când construiți un astfel de sistem, ar trebui să vă amintiți întotdeauna asta Cu tema stimulării ar trebui să permită echilibrarea rațională a nivelurilor de stimulare la laţii pentru diverse posturi, cca X implica toate nivelurile companiei, totul ar trebui O ity și au principii comune de construcție e pentru toată lumea, păstrând în același timp un fir comun La turul sistemului și, bineînțeles, susținerea paginii A strategia și obiectivele companiei.

Bibliografie

1. Gagarinskaya G.P.,Chechina O.S. Motivația pentru muncă.– Samara: Universitatea Tehnică de Stat Samara: P o Institutul de Afaceri Volga, 2010.– 239 p.

2. Gerasimov B.N., Morozov V.V., Semenychev E.V. Tehnologii intensive de formare managerială. CU A Mara: SMIU, 2010. – 352 Cu.

3. Gerashchenko I.A., Dzhumandurdiev G. Managementul personalului anti-criză // Buletinul de Economie a Transporturilor și Industriei. – 2014. – Nr. 45. – P. 148-152.

4 . Kurganova E.B. Tehnologii de joc în stimularea personalului // Vestnik Voroneși Universitatea de Stat din Rusia. Seria: Filologie. Revistăși stick. – 2015. – Nr 2. – P. 123-124.

5. Nikolaev D.O. Probleme de management al personalului în criză // Mining info R buletin analitic și analitic (științific și tehnicjurnal nic). – 2011. – Nr. 3. – p. 113-124.

6. Paliuvina A. Îmbunătățirea motivației personalului într-o întreprindere modernăȘi yatii // Probleme actuale ale inovaţieieconomie ionică. – 2015. – Nr. 9. – p. 137-140.

7. Prosvirkina E.Yu. , Prosvirkin N.Yu., Subbocheva A.A. Stimularea personalului în companiile inovatoare rusești // Creative Economics Oh, Mika. – 2012. – Nr 7. – P. 10-16.

METODE DE MOTIVARE A PERSONALULUI ÎN CRISĂ

K.B. Gerasimov, candidat în economie, conferențiar

N.D. Şarapova, studentă

Universitatea Națională de Cercetare din Samara

(Rusia, Samara)

Abstract. Se observă că o politică rațională a personalului este destul de importantă în timpul crizei. Motiv A mentiunea în timp de criză este parte integrantă a politicii de personal a organizaţiei. Posibil mot i metode vationale si a analizat expertul existent i nce a marilor companii cu privire la cererea lor.

Cuvinte cheie: personal, motivație, organizare, criză.

Cum să creșteți interesul angajaților pentru companie în timpul unei crize economice? Ce fel de motivare a personalului este cea mai eficientă în timpul unei crize: materială sau intangibilă? Ce se poate face pentru a preveni scăderea productivității angajaților? Veți găsi răspunsuri la aceste și alte întrebări în articol.

Din material veți învăța:

• Ce factori de motivare materială sunt relevanți în 2016;
• Cum să creșteți eficiența factorilor de motivație materiale fără costuri suplimentare;
• Este necesară combinarea motivației materiale și nemateriale;

Una dintre problemele unei companii aflate într-o criză economică este problema reținerii personalului calificat. Profiturile sunt în scădere și există mai puține oportunități de motivare financiară a personalului. Factorii de motivare nematerială a angajaților se schimbă. Toate acestea pot determina o scădere a performanței angajaților și a ieșirii acestora din organizație. Pentru a evita acest lucru, este necesar să dezvoltați cu atenție un sistem de motivare.

Motivarea personalului în timpul crizei economice

Există o abordare în care conducerea unei organizații nu tratează tema motivării personalului în perioade de criză, crezând că angajații își vor păstra locurile de muncă din cauza situației instabile de pe piața muncii. Prin urmare, compania nu dezvoltă sau implementează noi factori de motivație. Cu toate acestea, această abordare nu este corectă. Personalul cheie, de a cărui activitate depind indicatorii de performanță ai organizației, nu se confruntă cu o astfel de problemă, deoarece nu sunt concediați des, iar dacă sunt concediați, sunt angajați rapid. Fără factori de motivație speciali, astfel de angajați pot pleca pentru un alt loc de muncă. Angajații rămași sunt supuși unui stres constant din cauza probabilității de a-și pierde locul de muncă, ceea ce reduce eficiența muncii.

Motivarea materială a personalului în perioadele de instabilitate economică

Principalul factor motivațional pentru un angajat este salariul. Stima de sine a angajatului și nivelul de interes față de organizație depind de nivelul acesteia. Dar în condiții de criză, resursele materiale ale companiei sunt adesea limitate, așa că acest factor motivațional trebuie adaptat la condițiile existente.

Este necesar să se ofere angajatului posibilitatea de a câștiga bani printr-o parte variabilă a salariului și de a primi bonusuri pentru rezultatele obținute. Această schemă de plată ajută motivare personal în perioade de criză și îmbunătățirea indicatorilor cantitativi și calitativi ai muncii. În același timp, este necesar să se comunice angajaților cât mai precis posibil criteriile, la îndeplinirea cărora se datorează un anumit nivel de salariu.

În psihologia și sociologia muncii, există ipoteza că atunci când manifestările activității unui angajat sunt întărite, activitatea sa de muncă crește. În același timp, este necesară încurajarea acelor activități care sunt benefice companiei.

Tipurile de motivare materială pentru personalul aflat în criză pot include și: plata de către companie pentru o poliță suplimentară de asigurare de sănătate, posibilitatea de a mânca gratuit în cantina organizației, locuri pentru copiii angajaților într-o grădiniță corporativă, plata deplasării la o loc de vacanta, reduceri la produsele proprii (munca, servicii) etc.

Motivarea nematerială a personalului în perioade de criză

Un angajator nu trebuie să se limiteze doar la motivația materială. Iar ideea nu este că în vremuri de criză resursele materiale sunt limitate. Cert este că, mai devreme sau mai târziu, factorul de motivare materială a personalului într-o criză încetează să-l afecteze pe angajat, deoarece acesta se obișnuiește rapid cu nivelul de remunerare și începe să-l ia de la sine înțeles.

Concluzie

Tema motivației personalului în contextul crizei economice continuă să rămână relevantă în 2016.

Într-o situație economică dificilă, există oportunități de motivare a angajaților. Mai mult, bunăstarea companiei depinde de motivația angajaților. Metodele propuse de motivare a personalului într-o criză nu necesită cheltuieli mari, dar în același timp pot crește interesul angajaților pentru companie, pot crește eficiența și productivitatea muncii lor.

O situație de criză amenință compania nu doar cu probleme financiare și cu pierderea poziției sale pe piață, ci și cu pierderea personalului calificat, fără de care este imposibil să depășim criza. Menținerea angajaților cheie este una dintre sarcinile principale ale managementului în timpul unei crize, iar acest obiectiv poate fi atins dacă personalul este informat în timp util și este implementat un sistem de motivare adecvat. Să vorbim despre asta mai detaliat.

1. Managementul personalului anti-criză

Managementul crizelor asigură, spre deosebire de managementul obișnuit, cerințe pentru sistemul de management al personalului. Această certitudine se datorează principiului corespondenței dintre strategia de afaceri și strategia de management al personalului. De regulă, o strategie de afaceri pentru a scoate o întreprindere dintr-o criză implică concentrarea eforturilor pe creșterea rapidă a vânzărilor de produse fabricate, căutarea rapidă a oportunităților de a oferi servicii suplimentare, cercetarea de piață și dezvoltarea promițătoare a unui nou produs, eliminarea activelor non-core. , optimizarea stocurilor, reducerea costurilor (inclusiv personalului). Sarcina principală pe care serviciul de personal o rezolvă în aceste condiții este sprijinirea măsurilor anticriză prin organizarea eficientă a interacțiunii între managerii, specialiștii și lucrătorii întreprinderii.

De asemenea, situația de criză este agravată de problemele de personal conexe care trebuie rezolvate. Cele mai frecvente probleme sunt nemulțumirea cu salariile, ieșirea personalului calificat și tensiunea socio-psihologică.

Un program de a scoate o companie dintr-o criză, de regulă, presupune efectuarea unor schimbări radicale în condiții de resurse extrem de limitate, în primul rând financiare și de timp. Prin urmare, la derularea unui program anticriz în domeniul managementului personalului, este necesar să se rezolve două sarcini principale: reținerea și implicarea unor angajați în implementarea activităților programului anticriză; minimizarea riscului de situații conflictuale atunci când îi concediază pe alții. În ce grup se va încadra fiecare angajat - „reținut” sau „demis” - depinde atât de planurile generale ale companiei de depășire a crizei, cât și de domeniile de dezvoltare alese.

Rezolvarea cu succes a acestor probleme necesită dezvoltarea și implementarea unui set de măsuri care vizează:

· asigurarea unei înțelegeri adecvate de către toți angajații a situației actuale și a perspectivelor de dezvoltare a acesteia în conformitate cu planurile de management pentru depășirea crizei;
· motivarea angajaților să întreprindă acțiunile cerute de companie (lucrare în aceeași funcție sau în altă funcție, concediere).

Dezvăluirea informațiilor despre planurile de depășire a crizei

Din perspectiva managementului personalului, o situație de criză este periculoasă deoarece angajații își pierd încrederea în viitor. Din cauza lipsei de informații fiabile despre situația reală din întreprindere și perspectivele de dezvoltare a acesteia, personalul se găsește implicat în discuția despre zvonuri și diverse interpretări a ceea ce se întâmplă, ceea ce le afectează activitatea. În plus, mulți angajați renunță sau plănuiesc să facă acest lucru.

Informarea sinceră despre situația actuală din companie și planurile de depășire a crizei, distribuite în rândul personalului, pot crește gradul de loialitate a angajaților și pot contribui la creșterea productivității. Conștientizarea angajaților cu privire la afacerile companiei și conștientizarea rolului lor în aceasta contribuie la creșterea încrederii în management și, în consecință, la un sprijin mai mare pentru măsurile anticriză. Ascunderea informațiilor duce la apariția zvonurilor și destabilizază munca în echipă.

Angajații trebuie să primească informații despre situația în care se află compania, ce acțiuni sunt planificate de conducere pentru a depăși criza și ce scopuri și obiective au fost stabilite pentru ei. În acest sens, una dintre secțiunile programului anti-criză este munca explicativă cu personalul, conform căreia informațiile pentru angajați ar trebui să conțină:

Caracteristicile situației în care se află firma;
- scenariul cel mai probabil de desfasurare a evenimentelor daca nu se iau masuri anticriza;
- măsurile planificate pentru depășirea crizei și rezultatele așteptate din implementarea acestora;
- un program de scoatere a companiei din criză și rolul angajaților în implementarea cu succes a acesteia.

Înainte de conversație, este important să identificați corect grupul țintă. Este puțin probabil să se poată explica lucrătorului cauzele crizei și planurile strategice ale întreprinderii - acestea vor fi clare pentru manageri. Lucrătorii vor judeca situația dacă salariile sunt plătite la timp și dacă există un prânz gratuit.

Alegerea metodei de transmitere a informațiilor depinde și de statutul angajaților și de mărimea companiei. Puteți utiliza contactul personal, un apel distribuit prin e-mail sau interacțiunea cu „comitete de muncă”.

Contact personal. În practică, comunicarea personală cu specialiști-cheie sau organizarea de întâlniri deschise cu participarea tuturor angajaților, unde există posibilitatea de a adresa întrebări de interes pentru management, este una dintre cele mai comune modalități de a reduce incertitudinea. Într-o astfel de situație, managerul poate înțelege mai bine starea de spirit din echipă și poate rezolva rapid cele mai importante probleme.

Într-o companie care angajează nu mai mult de o sută de oameni, rămâne posibilă posibilitatea dialogului direct între orice angajat și „prima persoană”. Dacă personalul este mai mare, atunci este dificil să judeci cât de multă încredere are echipa în șeful întreprinderii, deoarece este posibil să nu-l cunoască pur și simplu. În acest caz, poate fi mai bine să delegați autoritatea șefilor unităților structurale.

Apel scris. Pentru companiile cu un personal mare, una dintre cele mai eficiente modalități de a transmite informații este un apel scris către personal prin e-mailul corporativ. Adesea, comunicările prin e-mail preced întâlnirile față în față cu angajații, astfel încât oamenii să se poată pregăti pentru conversația viitoare.

Consilii de muncă. Dacă numărul de angajați depășește o mie de persoane, atunci, potrivit autorului, puteți folosi experiența companiilor europene, care, cu un personal similar, sunt obligate să creeze așa-numitele „comitete de întreprindere”. Scopul principal al creării unor astfel de organisme este de a interacționa cu conducerea și de a informa personalul. Consiliile de muncă se formează din rândul angajaților întreprinderilor din diferite divizii și țin întâlniri cu conducerea la anumite intervale, la care discută rezultatele obținute în perioada de raportare, precum și perspectivele de dezvoltare și posibilele probleme.

2. Program de motivare anticriză

Într-o situație de criză, este extrem de important să se asigure loialitatea angajaților față de managementul organizației. În caz contrar, implementarea anumitor programe anticriză poate întâmpina rezistență din partea personalului.

Fiecare situație de criză este unică și necesită o abordare individuală pentru depășirea acesteia. Prin urmare, este imposibil să se dezvolte un program anti-criză în domeniul managementului personalului pentru toate „ocaziile de viață”. Una dintre sarcinile principale ale managementului de vârf al oricărei companii rămâne previziunea și prevenirea situațiilor de criză, precum și implementarea la timp a transformărilor necesare în cadrul întreprinderii, însoțită de lucru competent cu personalul. Cu toate acestea, atunci când apare o criză, determinarea componenței măsurilor pentru depășirea acesteia, inclusiv în domeniul managementului personalului, ar trebui efectuată cât mai curând posibil și ajustată pe măsură ce evoluează evenimentele.

Managementul crizelor impune sistemului de management al personalului anumite cerințe care diferă de managementul obișnuit. Sarcina principală pe care serviciul de personal o rezolvă în aceste condiții este sprijinirea măsurilor anticriză prin organizarea eficientă a interacțiunii între managerii, specialiștii și lucrătorii întreprinderii. Situația de criză este agravată de problemele de personal conexe care trebuie rezolvate. Cele mai frecvente probleme sunt nemulțumirea cu salariile, ieșirea personalului calificat și tensiunea socio-psihologică. Nemulțumirea față de salariu apare din cauza lipsei unor principii clare și transparente ale relației dintre rezultatele muncii și remunerarea acesteia; din cauza diferenței mici de salariu pentru specialiști rari cu înaltă calificare (cheie) și ușor de înlocuit (obișnuiți); din cauza plăților întârziate. Ieșirea personalului calificat se produce din cauza cererii acestora la întreprinderile de succes și a lipsei unor mecanisme eficiente de reținere a acestora. Tensiunea socială și psihologică apare din cauza lipsei de viziune asupra perspectivelor de dezvoltare a întreprinderii și a fricii de posibile disponibilizări. Prin urmare, pe lângă implementarea responsabilităților sale funcționale directe, serviciul de personal este obligat să organizeze suport pentru schimbări într-o situație nefavorabilă a personalului. În plus, serviciul personalului este limitat semnificativ de intervale de timp - măsurile anticriză trebuie implementate într-un timp scurt. În astfel de circumstanțe, departamentul de personal trebuie să ia următoarele măsuri:

Propuneți crearea de grupuri de lucru temporare pentru rezolvarea problemelor din diverse domenii. De exemplu, formarea unei strategii de marketing, dezvoltarea de noi domenii de activitate, reducerea conturilor de încasat, vânzarea de stocuri în exces de bunuri și materiale de lichiditate variabilă, pregătirea unui director de materiale și unificarea materialelor și altele .

Formulați: procedura de formare a grupurilor (compunerea grupului, repartizarea rolurilor), ordinea de lucru a grupurilor (obiective, cerințe de rezultate, termene, puncte de control, mecanisme de combinare cu activitatea principală), sistemul de remunerare (bugete, bonusuri). bazate pe rezultate), mecanisme de implementare; și să asigure coordonarea activităților de grup.

Revizuiți sistemul de remunerare pentru serviciul de vânzări pentru a determina modul în care veniturile acestora depind de atingerea obiectivelor de vânzări (pe regiune, după client, după produs, după volumul vânzărilor cu un nivel fix de profitabilitate, după rentabilitate etc.).

Elaborarea și implementarea unui pachet de prevederi pentru stimularea direcționată a inițiativelor în activitățile economice ale întreprinderii. De exemplu, cum ar fi atragerea clienților, căutarea comenzilor de la terți pentru vânzarea de servicii suplimentare, vânzarea de stocuri ilichide de bunuri și materiale și altele. Orice persoană din întreprindere ar trebui să aibă posibilitatea de a se dovedi în punerea în aplicare a măsurilor anticriză și de a primi o remunerație adecvată.

Evaluați cu experiență componența personalului întreprinderii pentru posibilitatea de a utiliza angajați pentru a rezolva noi probleme. Deosebit de interesant este inventarul specialităților din învățământul de bază și suplimentar. De exemplu, la una dintre întreprinderi a fost descoperit un șofer care în mod independent (fără cunoștințele sau ajutorul întreprinderii) studia în lipsă în ultimul an al unei universități de economie. Desigur, i s-a oferit să treacă la departamentul financiar în condiții mai bune. De asemenea, este necesar să se evalueze starea civilă a angajaților (numărul de copii, locul de muncă al soțului/soției) pentru a stabili ordinea disponibilizărilor, dacă este necesar.

Asigurarea eliberării angajaților în exces ai întreprinderii. Pentru a realiza acest lucru, este recomandabil să se înăsprească controlul asupra disciplinei muncii și să se ofere pensionarea voluntară angajaților înlocuiți cu vârsta de pensionare în condiții favorabile. La una dintre întreprinderi, de exemplu, vârful eliberării pensionarilor a fost atribuit perioadei de primăvară (momentul creșterii activității de muncă pe parcele personale) cu oferta de compensare în valoare de trei salarii cu trecere la statutul de „angajat onorat al întreprinderii” și asumarea obligațiilor corespunzătoare (conform statutului stabilit).

Prin mijloace de expertiză, împreună cu șefii de departamente, stabiliți o listă a specialiștilor cheie ai întreprinderii (de obicei nu mai mult de 10-20% din numărul total) și creați mecanisme pentru păstrarea acestora. De exemplu, puteți încheia contracte individuale de muncă cu aceștia, ceea ce îi deosebește semnificativ de specialiștii obișnuiți în ceea ce privește salariile și pachetul social.

Formarea unei rezerve de personal și pregătirea intenționată a angajaților promițători pentru a ocupa posturi de specialiști rari de vârstă de pensionare și prepensionare. Cele mai mari rezultate se obțin prin plasarea tinerilor angajați subordonați direct specialiștilor „înlocuibili”, aceștia din urmă fiind transferați (întrucât tânărul angajat stăpânește în mod satisfăcător noile responsabilități) în funcția de consultant intern.

În cazul restructurării sau retragerii unităților non-core, este necesar să se revizuiască organizarea muncii și să se formuleze noi planuri de muncă, identificând lucrătorii inactivi și reducându-le numărul direct sau prin transferarea lor în unități non-core care se transferă din afacere. Revizuiți ratele salariale pe baza raportului modificat al „valorii interne” a posturilor și, de asemenea, creați un mecanism de evaluare a performanței departamentelor și a angajaților individuali pentru o distribuție mai obiectivă a bonusurilor.

Oferiți suport informațional pentru schimbări, atât în ​​cadrul întreprinderii, cât și în media orașului, „ameliorând” tensiunile socio-psihologice și menținând imaginea unei companii în reînnoire și dezvoltare.

Măsurile enumerate ale serviciului de personal sunt prioritare și necesare în sprijinirea managementului crizelor. Nu toate serviciile de personal sunt pregătite să acționeze rapid în situații de criză, adesea din cauza lipsei de experiență. În astfel de cazuri, consultanții sunt gata să ajute eficient întreprinderile aflate în criză să depășească criza și să învețe serviciul de personal cum să acționeze optim în perioadele de schimbare și dezvoltare a afacerii.

Managementul de criză al unei organizații duce la diferite schimbări în organizație. Măsurile de management al crizei au un efect benefic asupra redresării organizației din criză, dar personalul nu este întotdeauna pregătit să accepte aceste schimbări și să reziste schimbării.

Citeste si

• Sfaturi ale consultantului: Master, Lumpen sau Patriot

  Una dintre problemele motivației este că oamenii reacționează diferit la aceiași stimuli. Este suficient ca unul să promită un bonus, iar el va da rezultatul. Altul va lua poziția: o iei ieftin. Iar al treilea va spune sau va gândi: „Nu am nevoie de bonusurile tale, lasă-mă să câștig cât pot sau vreau. Doar nu te amesteca!”

• Pragul de sațietate.

Articole din această secțiune

• Stimulente adecvate pentru angajați

  Tema motivării și stimulării muncii angajaților este una dintre problemele cheie în managementul personalului oricărei organizații. Atunci când se stabilește un sistem de stimulare a muncii lucrătorilor, este important să se precizeze toate prevederile necesare în reglementările locale. În caz contrar, sunt posibile reclamații din partea inspectorilor.

• Motivații

  Ce practici de recunoaștere și recunoaștere a angajaților are compania dumneavoastră? Există o abordare unificată/cultură generală de recunoștință și sprijin pentru inițiativa angajaților sau depinde totul de stilul individual al managerilor?

• Motivarea personalului. Lupta pentru eficienta. E timpul să acționezi!

  O criză, fie internă sau externă, obligă oamenii să învețe și companiile să se schimbe. În timp ce compania realizează profit și nu există niciun semn de probleme, este puțin probabil ca proprietarul și directorul să fie pregătiți pentru schimbări serioase. Eficiență scăzută în afaceri (cum...

• Încurajarea individuală a angajaților. Cum?

  Un sistem individual de recompensare a angajaților este o parte integrantă a muncii unui manager de resurse umane. Până la urmă, un angajat productiv este, în primul rând, un angajat mulțumit!

• Motivăm angajații contabili

  Nu toate sistemele de indicatori cheie de performanță sunt capabile să forțeze angajații contabili să își îndeplinească sarcinile mai eficient și mai eficient. Totuși, totul se poate schimba dacă conectezi jocul la motivație.

• KPI angajați

  KPI-urile sunt indicatori cheie de performanță care pot fi utilizați pentru a evalua performanța angajaților din diferite departamente ale companiei. Pe baza lor, angajații sunt promovați pe scara carierei sau primesc bonusuri.

• Formarea unui sistem de stimulente nemateriale

  În prezent, întreprinderile dezvoltă destul de bine toate sistemele posibile de stimulente materiale. Acest lucru se datorează faptului că angajatorii se străduiesc să definească clar și ulterior să știe pentru ce, pentru ce muncă specifică plătesc angajatul...

• Motivația angajaților: un model de echitate

  Dacă angajații percep remunerația drept echitabilă, contribuția lor la muncă rămâne aproximativ la același nivel. Atitudinea părtinitoare a managementului inițiază apariția tensiunii și a motivației care vizează reducerea gradului de nedreptate. Dacă angajații percep remunerația ca fiind prea mare, teoria echității afirmă că ei vor percepe un dezechilibru în relația lor cu angajatorul și se vor strădui să restabilească echilibrul.

• Cum funcționează factorii de motivație

  Cum să construiești o practică de management al resurselor umane în compania ta bazată pe teoria motivației, citește articolul.

• Contraofertă pe piața muncii – o modalitate de a păstra un specialist în companie?

  Recrutorii de la companiile de angajare spun că angajatorii recurg din ce în ce mai mult la contraoferte (adică oferind condiții mai bune decât noul angajator) în încercarea de a păstra un angajat bun care a decis deja un nou loc de muncă și pleacă. Cât de relevantă este contrapropunerea astăzi? Multe companii nu numai că nu rețin angajații, ci, dimpotrivă, reduc personalul. Cu toate acestea, subiectul contrapropunerii rămâne actual și astăzi, deoarece este nevoie de specialiști sau manageri buni întotdeauna și peste tot. În consecință, acceptarea sau neacceptarea unei contraoferte este una dintre alegerile definitorii în cariera fiecărei persoane. La urma urmei, soarta ta viitoare ca specialist sau ca manager va depinde de oferta pe care o alegi. Veți afla acum despre ce se întâmplă pe piața muncii din articol

• Profilul motivațional al candidatului

Articolul discută factorii de motivație care determină cel mai adesea angajații să își schimbe locul de muncă. Sunt oferite recomandări și sfaturi practice cu privire la modul de eliminare și/sau reducere a impactului negativ al acestor factori sau de reducere a riscului de apariție a acestora.

• Ce își doresc TOP-urile care au deja totul?

  Întrebarea „Cum să motivezi pe cineva care are deja totul?”, din punctul meu de vedere, este o epopee. Care este diferența dintre o poveste adevărată și o epopee? O poveste adevărată este o poveste care s-a întâmplat o dată, iar o epopee este o repetare a acestei povești de multe ori cu distorsiuni în legende și mituri. Nu am întâlnit niciodată un manager de top care să aibă deja totul în viața mea, aceasta este o epopee.

• Cele mai eficiente metode de motivare a personalului

  Angajații ar trebui stimulați pentru realizări intermediare, fără a aștepta finalizarea tuturor lucrărilor, deoarece marile succese sunt greu de obținut și relativ rare. Prin urmare, este recomandabil să se întărească motivația pozitivă la intervale nu prea lungi. Este important să-i faceți pe angajați să se simtă încrezători, deoarece acest lucru este cerut de nevoia internă de autoafirmare. Succesul aduce succes. În general, putem formula o serie de reguli pentru motivarea eficientă a angajaților.

• Diagnosticul motivației

  Articolul este dedicat studiului și evaluării dezvoltării strategice a sistemului de gestionare a motivației muncii managerilor și specialiștilor, precum și remunerației acestora la întreprinderile complexului de construcții din regiunea Penza. Este fundamentată posibilitatea existenței unor rezerve manageriale neutilizate în sistemul strategic de motivare a muncii.

• Pragul de sațietate.

  Managerii se caracterizează prin mobilitate teritorială, sensibilitate ridicată la schimbările de pe piața muncii și nu se limitează la o anumită zonă geografică. Ei trăiesc și lucrează în toată Federația Rusă. În același timp, există trăsături locale pronunțate care disting semnificativ, de exemplu, un manager de tehnologia informației din orașul Voronezh de același specialist din orașul Ekaterinburg. Diferențele se reduc la trei parametri principali: dimensiunea „pragului de sațietate”, formatul timpului liber și stima de sine.

• Satisfacția în muncă ca componentă a comportamentului organizațional eficient

  Cea mai importantă sarcină cu care se confruntă comunitatea de afaceri modernă din Rusia este dezvoltarea mecanismelor de gestionare a comportamentului organizațional al angajaților. Comportamentul organizațional va fi eficient dacă contribuie la atingerea obiectivelor strategice ale organizației, de ex. principalul vector de comportament al tuturor angajaților coincide cu mișcarea organizației către atingerea obiectivelor sale strategice. Cu toate acestea, atingerea acestor obiective va fi posibilă doar dacă este asigurată durabilitatea acestei mișcări. Satisfacția în muncă (satisfacția în muncă) poate oferi o asemenea stabilitate comportamentului angajaților.

• Mecanismul motivațional al culturii corporative

  Poate că condiția cheie pentru creșterea eficienței segmentului intern al managementului corporativ rămâne alegerea metodelor adecvate de activare a personalului la toate nivelurile ierarhiei: de la performanți obișnuiți până la manageri de top.

  De ce, într-o atmosferă de reduceri de buget și de personal, unii angajați sunt foarte indignați, în timp ce alții sunt tăcuți? Înseamnă asta că primul a început să funcționeze mai rău? Cât de demotivați sunt „oamenii liniștiți” care se retrag complet în ei înșiși? Acest articol descrie pe scurt modelul DISC al diferențelor de personalitate al lui W. Marston, care este puțin cunoscut, dar foarte eficient pentru afaceri, explică de ce diferiți oameni reacționează și se comportă diferit în fața unei crize și oferă recomandări pentru motivarea individuală pentru reprezentanții diferitelor personalități. tipuri.

• Nu ai exact același, doar fără aripi?

  În anunțurile de angajare puteți citi adesea următoarele: „Sociabilitatea, inițiativa, disciplina și gândirea creativă sunt condiții necesare.” Desigur, cu toții ne dorim „mult de toate”, fără a presupune că unele cerințe pot fi incompatibile.

  De ce este necesar să ne concentrăm asupra obiectivelor strategice ale companiei atunci când dezvoltăm programe de stimulare a personalului?
  Cum să faci sistemul de motivare cât mai transparent?

Nu este un secret pentru nimeni că astăzi situația pe piața muncii nu este simplă. Și deși analiștii financiari spun că „fundul crizei” a fost deja trecut, este totuși necesar să „ieșim” ​​la suprafață.

În companii, situația cu recrutarea este, în cea mai mare parte, identică - recrutarea este redusă la minimum; sau cealaltă extremă - personalul este aproape complet actualizat. Printre numeroasele sarcini pe care conducerea companiei trebuie să le rezolve, motivația personalului este deosebit de relevantă astăzi.

Dacă intri online sau deschizi o „carte inteligentă”, vei afla că motivația este un set de procese care încurajează, direcționează și susțin comportamentul uman către atingerea unui anumit scop. Putem spune că aceasta este una dintre cele mai dificile sarcini ale unui manager modern.

Deci, cum să motivăm personalul? Cel mai simplu răspuns este, desigur, financiar. Dar, având în vedere „situația economică dificilă” de astăzi, conducerea companiei este reticentă în a face acest pas (sau pur și simplu nu au o astfel de oportunitate). Prin urmare, căutăm alte căi. Să trecem la motivația nematerială a angajaților.

Acest lucru necesită, în primul rând, resursele interne ale companiei. Și înainte de a vorbi despre capacitățile acestor resurse, să ne dăm seama - de ce trebuie chiar să motivați angajații în timpul unei crize? La urma urmei, dacă priviți situația dintr-o parte - acum angajații sunt mai interesați de muncă decât oricând înainte - dacă ceva nu vă convine, mergeți și încercați să vă găsiți un loc de muncă „decent”. Te-ai speriat că nu vei găsi absolut nimic? Atunci lucrează, dragă angajat, și bucură-te că încă ești plătit. Aceasta este motivația, sau mai degrabă absența ei completă.

Acum să privim situația altfel - dacă compania nu are ocazia (să ne imaginăm că pur și simplu nu este posibil încă) de a stimula financiar angajații, este necesar să găsim modalități de a „inspira la fapte eroice” cu economii maxime de resurse materiale. Deci, să luăm în considerare două moduri:

Încurajează și recompensează

Nu este un secret pentru nimeni că unul dintre cele mai grave păcate ale omului este vanitatea (cum spunea Al Pacino într-un film bun, „deșertăciunea este unul dintre păcatele mele preferate”). Oricât de greu ar fi să-ți recunoști asta, tuturor ne place să ne bucurăm de glorie. Amintiți-vă cum a fost - concurență socială, fanioane transmise celui mai bun echipaj de morărit - toate acestea funcționează și astăzi. De aceea, organizând tot felul de competiții pentru titlul de cel mai bun, precum și competiție internă, conducerea companiei ucide două păsări dintr-o singură piatră - angajații sunt fericiți și pregătiți pentru noi realizări, iar costurile sunt minime. Regula principală este că angajații trebuie să înțeleagă clar că și ei pot fi cei mai buni (ar trebui să fiu în locul lui!), ceea ce înseamnă că, cu efortul cuvenit și rezultate decente, se poate câștiga un „minut de glorie”.

Important: transmiteți angajaților ideea competiției, regulile și criteriile de evaluare trebuie să fie clare pentru toată lumea. Vizibilitatea reflectării rezultatelor competiției - vechiul „tablo de onoare” cu fotografii și o scurtă descriere a realizărilor - nimic mai bun nu a fost încă inventat. Și, în sfârșit, pe lângă recunoașterea incomensurabilă, este necesar să-i oferi angajatului ceva care poate fi „atins” - acesta ar putea fi un certificat înrămat sau un certificat cadou de o denominație mică. Aceasta este ceea ce angajatul își va aminti ca amintire a succesului său și îl va stimula în mod corespunzător pentru realizări ulterioare. În cele din urmă, voi avea ceva de atârnat peste birou (pentru a-mi face colegii geloși) și voi arăta familiei mele - așa mă prețuiește șeful meu!

Dezavantaje: în primul rând, vor exista angajați pentru care această metodă de motivare va fi ineficientă (din diverse motive - o nevoie urgentă de bani, o reticență de a „să-și expună pe ei înșiși și realizările lor” și, în cele din urmă, pur și simplu sațietate cu acest tip de stimulare). În al doilea rând, adesea, criteriile de evaluare a performanței angajaților sunt părtinitoare sau slab dezvoltate, ceea ce implică o înțelegere greșită a cine este recompensat, pentru ce și de ce. Astfel, cu o organizare adecvată și o definire adecvată a criteriilor de evaluare, această metodă de motivare a angajaților va fi eficientă și, important în situații de criză, ieftină.

Dezvoltați și hrăniți

O altă modalitate de a motiva angajații este de a le oferi oportunitatea de a-și îmbunătăți abilitățile și de a dobândi noi cunoștințe și abilități în cadrul companiei. Această metodă are o serie de avantaje: angajatul are posibilitatea de a studia fără a-și întrerupe activitatea principală (nu există timp suplimentar petrecut), în mod ideal, angajatul nu plătește formarea (sau plătește parțial pentru aceasta), ceea ce înseamnă că costurile materiale ale angajatului sunt minime. Și, în sfârșit, loialitatea angajatului față de companie crește (care nu este doar interesată de candidatura sa, ci este și gata să investească în dezvoltarea ulterioară a angajatului său).

Care este beneficiul pentru compania însăși? Se poate susține mult timp că firma este interesată de personal calificat și rezerva de personal care se formează în companie este viitorul acesteia, dar totul este mult mai simplu. Compania are nevoie de rezultate. Rezultatele sunt date de specialiști. Uneori se nasc specialiști, dar mai des devin specialiști.

Prin urmare, fie angajăm specialiști externi, fie îi dezvoltăm singuri. Evident, această metodă de motivare va presupune costuri pentru companie, dar dacă compania are un Centru de Training, atunci astfel de costuri vor fi mult mai mici decât atunci când se atrage formatori și tutori externi. Dacă firma nu are un Centru de Formare, atunci sarcina serviciului de personal este de a colecta nevoi, de a formula un program de formare și de a atrage profesori externi. Trainingul corporativ este un serviciu foarte des întâlnit pe piață, concurența este foarte mare, iar formatorii fac de bunăvoie concesii companiilor care sunt pregătite pentru o cooperare pe termen lung.

În plus, este posibil ca angajații să plătească parțial pentru formare (care, trebuie spus, ajută la motivarea angajaților să studieze). Drept urmare, compania va ucide din nou două păsări dintr-o singură piatră: va îmbunătăți calificările angajaților, ceea ce înseamnă că le va crește eficiența și eficacitatea, iar în al doilea rând, va crește loialitatea angajaților față de companie.

Important: pentru ca formarea să fie eficientă, este necesară identificarea nevoilor angajaților. În plus, este necesar să se evalueze cât de mult vor fi rambursate costurile de formare prin rezultatele muncii angajaților după finalizarea acesteia.
Dezavantaje: Nevoile de dezvoltare ale angajaților adesea nu coincid cu nevoile companiei, prin urmare, atunci când se creează un program de formare, este necesar să se mențină în mod clar un „echilibru de interese”, astfel încât angajatorul să obțină rezultatul, iar angajatul să obțină cunoștințele și abilitățile de care are cu adevărat nevoie. Dacă nevoile sunt identificate incorect, atunci o astfel de instruire (indiferent cât de costisitoare ar fi) se va pierde, ceea ce înseamnă că costurile companiei nu vor fi plătite. Și în sfârșit, dezvoltarea presupune creștere.

Pe verticală sau pe orizontală, nu contează, principalul lucru este că trebuie să fii pregătit pentru faptul că, dobândind noi cunoștințe și abilități, un angajat își crește „greutatea” în companie. Și dacă compania nu este pregătită să „promoveze” un angajat pe scara carierei, atunci foarte curând loialitatea lui va „dispără” și angajatul va părăsi compania. Astfel, atunci când dezvoltați personalul, trebuie să vă amintiți - Cunoașterea este un instrument, nu un scop. Un angajat care are cunoștințe este înarmat, ceea ce înseamnă că este gata să acționeze.

Deci, am luat în considerare doar două modalități de a motiva personalul în timpul unei crize. Fiecare dintre ele are propriile avantaje și dezavantaje și, desigur, nu se poate spune că astfel de metode de lucru cu personalul sunt un panaceu. În orice caz, este important de reținut că, chiar și într-o situație economică dificilă, motivarea personalului este o condiție prealabilă pentru existența și dezvoltarea unei organizații moderne.