Περίληψη: Κίνητρα προσωπικού σε περιόδους κρίσης. Αλλαγή του συστήματος κινήτρων στο πλαίσιο της οικονομικής κρίσης: εφαρμογή της διαμόρφωσης «Malary and HR Management»

Από τα μέσα της δεκαετίας του '60 του 20ου αιώνα, η έννοια του «ιαπωνικού θαύματος» - αυτές οι αστραπιαίες αλλαγές που συνέβησαν στην ιαπωνική οικονομία σε σχετικά σύντομο χρονικό διάστημα - έχει εισέλθει στην οικονομία.

Υπάρχουν διάφορες προσεγγίσεις για την εξήγηση αυτού του οικονομικού φαινομένου. Θα αφήσουμε εκτός του πλαισίου αυτής της εργασίας την ανάλυση των γενικών οικονομικών παραγόντων που προκάλεσαν το «θαύμα» και θα εξετάσουμε μια κοινωνικοοικονομική προσέγγιση που βασίζεται σε μοναδικούς θεσμούς της ιαπωνικής αγοράς. Στην πιο απλουστευμένη μορφή της, αυτή η προσέγγιση μπορεί να παρουσιαστεί με τέτοιο τρόπο ώστε η Ιαπωνία να έχει επιτύχει στον οικονομικό μετασχηματισμό λόγω της κατοχής των «τριών ιερών αξιών» - ένα σύστημα «ισόβιας» απασχόλησης, ένα σύστημα επίσημης υποταγής και ενότητας. της επιχειρηματικότητας. Ο Ιάπωνας μελετητής Amao Naohiro υποστηρίζει ότι τα τρία προαναφερθέντα ιδρύματα είναι ένα ιδιαίτερα σημαντικό μέρος του ιαπωνικού όρου "uchiwa - όλα στην οικογένεια" - ένα είδος οικονομικού συστήματος. Πιστεύεται ότι χάρη σε αυτούς τους θεσμούς, η Ιαπωνία έχει μεγαλύτερο βαθμό παραγωγικότητας εργασίας, χάνει λιγότερο χρόνο σε διάφορα είδη απεργιών, διαμαρτυρίες, διακοπές λειτουργίας, μπορεί πιο εύκολα να εισάγει νέες τεχνολογίες, έχει μεγαλύτερη ικανότητα να ελέγχει την ποιότητα των προϊόντων και γενικά παράγει περισσότερα και ταχύτερα προϊόντα υψηλής ποιότητας από τους ξένους ανταγωνιστές της.

Το σύστημα αυτό δεν σχεδιάστηκε από κανένα φορέα ή υπουργείο, αλλά διαμορφώθηκε ως αντίδραση σε συνεχείς αλλαγές στη φύση της αγοράς, καθώς και υπό την επιρροή ορισμένων κυβερνητικών πράξεων.

Ιδιαίτερο ενδιαφέρον στον κόσμο για αυτό το σύστημα προσφοράς εργασίας εκδηλώνεται επειδή η πρακτική της πρόσληψης και της επακόλουθης απασχόλησης εξαρτάται από την παρακίνηση τόσο των εργαζομένων όσο και των εργοδοτών για πιο παραγωγικές, αποτελεσματικές σχέσεις μεταξύ τους στην παραγωγική διαδικασία, γεγονός που επηρεάζει σημαντικά την ανάπτυξη των δεικτών παραγωγής. Επιπλέον, το σύστημα απασχόλησης καθορίζει είτε την ύπαρξη είτε την απουσία συναίνεσης όχι μόνο μεταξύ εργαζομένων και εργοδοτών, αλλά και εντός της ίδιας της ομάδας. Εάν δεν υπάρχει συμφωνία στην ομάδα μιας εταιρείας ή μιας επιχείρησης, η παραγωγικότητα της εργασίας μπορεί να μην πέσει, καθώς οι επιχειρήσεις έχουν αυστηρές απαιτήσεις από τους εργαζομένους, ωστόσο, εάν βρεθεί συμβιβασμός μεταξύ των εργαζομένων της ομάδας παραγωγής, η στάση απέναντι στην εργασία και η ικανοποίηση με από την πλευρά των εργαζομένων μπορεί να αυξηθεί, καθορίζοντας μια αύξηση της παραγωγικότητας για δημιουργώντας ένα ευνοϊκό περιβάλλον.

Είναι οι ιαπωνικές μέθοδοι διαχείρισης που θεωρούνται ένα από τα πιο σημαντικά συστατικά του «ιαπωνικού οικονομικού θαύματος». Βασίζονται σε τρεις αρχές που έχουν ήδη αναφερθεί: η δια βίου απασχόληση του προσωπικού, ένα σύστημα αρχαιότητας για τον καθορισμό των μισθών και των προαγωγών και τα εσωτερικά συνδικάτα. Το σύστημα διαχείρισης, εξορθολογισμένο και προσαρμοσμένο στις ιαπωνικές συνθήκες και την ιαπωνική ψυχολογία, λειτούργησε σχεδόν άψογα κατά την περίοδο της ταχείας οικονομικής ανάπτυξης και στη συνέχεια κατά τη διάρκεια της αργής ανάπτυξης, προκαλώντας έντονο ενδιαφέρον από τους ανταγωνιστές.

Η ακριβής ώρα εμφάνισης αυτού του συστήματος είναι άγνωστη. Μερικοί ερευνητές πιστεύουν ότι προέκυψε κατά την άνοδο του εργατικού κινήματος στο τέλος της εποχής Taise (1912-1926), άλλοι επιμένουν ότι διαμορφώθηκε υπό τις συνθήκες της πολεμικής οικονομίας κατά τη διάρκεια του Β' Παγκοσμίου Πολέμου, όταν υπήρχε αυστηρό κράτος. ο έλεγχος της βιομηχανικής παραγωγής και η μετανάστευση εργαζομένων στο εσωτερικό της χώρας ήταν περιορισμένη.

Επί του παρόντος, οι περισσότεροι ειδικοί τείνουν να πιστεύουν ότι η πρακτική της δια βίου απασχόλησης και η αρχή της αρχαιότητας έγιναν τελικά ευρέως διαδεδομένες στις αρχές της δεκαετίας του '50 του εικοστού αιώνα, αμέσως πριν από την έναρξη της μεταπολεμικής περιόδου των υψηλών ρυθμών ανάπτυξης. Για αρκετές δεκαετίες ήταν οι βασικοί πυλώνες της σχετικά επιτυχημένης ανάπτυξης της ιαπωνικής οικονομίας.

Στις ΗΠΑ και στις χώρες της Δυτικής Ευρώπης αναγνωρίζεται ότι τα κύρια πλεονεκτήματα των ιαπωνικών εταιρειών βρίσκονται στα συστήματα και τις μεθόδους διαχείρισης προσωπικού, στην πρακτική κατανόηση της ιδιαίτερης σημασίας του ανθρώπινου δυναμικού τους για την επιτυχή λειτουργία των εταιρειών. Εκτός από τις τρεις μεθόδους που περιγράφονται παραπάνω, υπάρχει μια σειρά από άλλους μηχανισμούς.

Ας εξετάσουμε πρώτα τις κοινωνικο-ψυχολογικές και πολιτισμικές ρίζες της ιαπωνικής διαχείρισης προσωπικού. Πολλοί ερευνητές πιστεύουν ότι στη διαχείριση προσωπικού των ιαπωνικών εταιρειών δεν εκδηλώνεται μόνο η ικανότητα των Ιαπώνων μάνατζερ, αλλά και χαρακτηριστικά που αποτελούν τη φυσική κληρονομιά των Ιαπώνων. Οι R. Pascal και A. Athos στο βιβλίο «The Art of Japanese Management» σημειώνουν: «Η πολιτική προσωπικού και η ικανότητα εργασίας με ανθρώπους και ομάδες ανθρώπων βασίζονται σε υποθέσεις που είναι θεμελιωδώς διαφορετικές από τις δικές μας. ... οι Ιάπωνες αισθάνονται πολύ πιο αλληλεξαρτώμενοι. Ως εκ τούτου, είναι έτοιμοι να καταβάλουν περαιτέρω προσπάθειες με στόχο τη βελτίωση των ανθρώπων και την ανάπτυξη της ικανότητας να συνεργάζονται αποτελεσματικά μεταξύ τους».

Στην Ιαπωνία κυριαρχεί η ομαδική ψυχολογία, ο λεγόμενος ομαδισμός. Σύμφωνα με την έννοια του «ομαδισμού», το «επιθυμητό», ως μορφή σχέσης, δεν χωρίζει, αλλά ενώνει τα άτομα με μια ομάδα: το άτομο και η ομάδα είναι αχώριστα.

Οι Ιάπωνες έλκονται από την ομάδα και προσπαθούν με κάθε δυνατό τρόπο να διατηρήσουν καθιερωμένες ομαδικές σχέσεις. Δείχνουν φανερό άγχος αν νιώσουν ότι η ομάδα κινδυνεύει από μπελάδες. Η ψυχολογία των σταθερών ομάδων είναι ο κύριος καθοριστικός παράγοντας όλων των ενεργειών σε μια ιαπωνική επιχείρηση. Αυτή η ψυχολογία έχει διαμορφωθεί εδώ και αιώνες. Η απομόνωση της ζωής στον δικό τους κόσμο, η έλλειψη σχέσεων με άλλες χώρες, μέχρι το δεύτερο μισό του 19ου αιώνα, οδήγησαν στο γεγονός ότι οι Ιάπωνες δεν μπορούν να ξεφύγουν από τα όρια του χαρακτήρα τους και της ομάδας τους. Αυτή η θέση παρεμβαίνει στη διαμόρφωση μιας ανεξάρτητης προσωπικότητας. Η ψυχολογία της ανεξάρτητης σκέψης και συμπεριφοράς δεν έχει αναπτυχθεί στην Ιαπωνία. Η ιαπωνική προσωπικότητα είναι μια έντονη αντίθεση με την ατομικιστική και ανεξάρτητη δυτική προσωπικότητα, που σχηματίζεται σε μια κουλτούρα που αναπτύχθηκε από την κουλτούρα των φυλών που ασχολούνται με την εκτροφή ζώων και την περιπλάνηση από το ένα μέρος στο άλλο. Η ιαπωνική κουλτούρα δεν έχει τη σταθερότητα και τη μονιμότητα ενός δυτικού ατόμου. Οι Ιάπωνες επικρίνονται συνεχώς ότι δεν έχουν ατομικότητα. Αλλά, αν και δεν υπάρχει ατομικότητα ενός ατόμου, υπάρχει μια διαδικασία απόκτησης της ατομικότητας από μια ομάδα, και ήδη στο υπόβαθρό της - η κρυμμένη ατομικότητα ενός ατόμου. Ο χαρακτήρας της ομάδας γίνεται συχνά ισχυρός. Η στάση «Η επιτυχία της ομάδας σας είναι η επιτυχία σας» είναι οργανικά ενσωματωμένη στο υποσυνείδητο κάθε Ιάπωνα. Αυτή η στάση ισχύει από την πρώιμη παιδική ηλικία κάθε Ιάπωνα.

Οι ιαπωνικές επιχειρήσεις αποκομίζουν μεγάλα οφέλη από τη χρήση ψυχολογικών μοχλών που αποτελούν τη βάση της ζωής των μικρών επιχειρηματιών, χωρίς καμία επένδυση κεφαλαίου, μπορούν να εντείνουν στο μέγιστο το έργο των εργαζομένων τους, τοποθετώντας το με τη μορφή κοινωνικών και εθνικών κανόνων. Αυτή η προσέγγιση καθιστά δυνατή την καθοδήγηση των εργαζομένων να εργαστούν για χάρη της ευημερίας της εταιρείας «τους». Μια ομαδική ατμόσφαιρα εστιάζει τους ανθρώπους στην επίλυση των προβλημάτων που αντιμετωπίζει η εταιρεία.

Οι ιαπωνικές επιχειρήσεις έχουν ομάδες εργασίας 4-6 ατόμων και άνω. Μια ομάδα 10-20 ατόμων θεωρείται η πιο βέλτιστη. Σε μια τέτοια ομάδα, διασφαλίζεται η επαφή μεταξύ των συμμετεχόντων και η αλληλεπίδρασή τους κατά την εκτέλεση εργασιών εργασίας. Το πνεύμα ανταγωνισμού μεταξύ μεμονωμένων εργαζομένων της ομάδας, ο ανταγωνισμός τους δεν ενθαρρύνεται, πιστεύεται ότι αυτό προκαλεί διχόνοια και γεννά ατομικιστικές τάσεις που υπονομεύουν την ενότητα της ομάδας. Όμως η αντιπαλότητα μεταξύ των ομάδων διεγείρεται με κάθε δυνατό τρόπο. Οι Ιάπωνες πιστεύουν ότι σε συνθήκες ομαδικού ανταγωνισμού, όλες οι ομαδικές αρετές αναπτύσσονται και γίνονται ισχυρότερες, και το πιο σημαντικό, η ομαδική αλληλεγγύη.

Ως αποτέλεσμα κοινών δραστηριοτήτων, τα μέλη των ομάδων εργασίας αναπτύσσουν μια αίσθηση αυτονομίας και ελευθερίας συμπεριφοράς. Σε τέτοιες συνθήκες, η ατμόσφαιρα της ομάδας γίνεται αντιληπτή από τα μέλη της ως κάτι που προσεγγίζει όλους. Τα καθήκοντα της ομάδας, που προκύπτουν από τα γενικά καθήκοντα της εταιρείας, γίνονται δικά τους για τα μέλη της ομάδας.

Οι νέοι εργαζόμενοι, εισερχόμενοι στο αυστηρό σύστημα κατευθυνόμενης εκπαίδευσης της επιχείρησης, σε σχετικά σύντομο χρονικό διάστημα αποκτούν όλα τα απαραίτητα προσόντα για ομαδική εργασία.

Έτσι, οι Ιάπωνες εργαζόμενοι έχουν πολύ έντονη ανάγκη για συμμετοχή και είναι οι μέθοδοι που υποστηρίζουν την ικανοποίηση αυτής της ανάγκης, περισσότερο από την τόνωση, που παρέχουν υψηλά κίνητρα για εργασία. Δεν υπάρχουν μικρές λεπτομέρειες εδώ. Η τακτική άσκηση από όλη την ομάδα, το τραγούδι ύμνων, η ακρόαση σύντομων μηνυμάτων από τη διοίκηση συμβάλλουν απτά στη διατήρηση της πειθαρχίας. Και η πειθαρχία, σύμφωνα με τους Ιάπωνες, είναι η βάση του εταιρικού πνεύματος. Η έννοια του «εταιρικού πνεύματος», που εισήχθη στην επιστημονική κυκλοφορία από τον Γερμανό στρατιωτικό θεωρητικό K. Clausewitz το πρώτο τέταρτο του 19ου αιώνα, σημαίνει σήμερα αφοσίωση στα ιδανικά του οργανισμού, αφοσίωση στον εαυτό του, δηλ. μια ισχυρή μέθοδος παρακίνησης που έχει αναπτυχθεί εδώ και δεκαετίες.

Η διοίκηση των ιαπωνικών εταιρειών δίνει μεγάλη προσοχή στα μέτρα για τη δημιουργία σχέσεων εμπιστοσύνης με το προσωπικό. Η εμπιστοσύνη γεννά αμοιβαία εμπιστοσύνη.

Το αποτέλεσμα της «εταιρικής ενότητας» επιτυγχάνεται επίσης με τη μείωση της «κάθετης» απόστασης μεταξύ εργαζομένων και διευθυντών. Πρώτα απ 'όλα, αυτές είναι καθαρά εξωτερικές εκδηλώσεις: οι Ιάπωνες διευθυντές, κατά κανόνα, δεν έχουν ξεχωριστά γραφεία στη δουλειά, δικές τους καντίνες, ξεχωριστούς χώρους στάθμευσης και φορούν την ίδια στολή με τους υπαλλήλους της εταιρείας.

Ως αποτέλεσμα, η πλειοψηφία των Ιάπωνων εργαζομένων, μυημένοι στα ιδανικά της εταιρείας, είναι εμποτισμένοι με την πεποίθηση ότι είναι οι κύριοι της παραγωγής και η γνώμη τους παίζει σημαντικό ρόλο στη λήψη οποιωνδήποτε αποφάσεων στην εταιρεία. Φυσικά, αυτή είναι στην πραγματικότητα μια ψευδαίσθηση που δεν είναι τόσο δύσκολο να δημιουργηθεί. Για τη δημιουργία του, υπάρχουν διάφοροι παράγοντες, στη ζώνη δράσης στην οποία εμπίπτουν οι εργαζόμενοι από την πρώτη μέρα της παραμονής τους στην εταιρεία.

Πρώτα απ 'όλα, είναι προσαρμογή. Τον Απρίλιο κάθε έτους, απόφοιτοι εκπαιδευτικών ιδρυμάτων πηγαίνουν να εργαστούν σε εταιρείες. Για αρκετούς μήνες υποβάλλονται σε ομαδική πρακτική και εκπαίδευση στην ειδικότητά τους, σύμφωνα με πρόγραμμα που έχει αναπτύξει η εταιρεία, κατά το οποίο καθορίζονται οι κλίσεις, οι ικανότητες και οι επιθυμίες των νεοεισαχθέντων εργαζομένων. Πολλοί εργαζόμενοι και εργαζόμενοι, μετά την ένταξή τους, ζουν για αρκετά χρόνια σε κοιτώνες της εταιρείας και η συμβίωση είναι ένας άλλος παράγοντας που οδηγεί στην ανάπτυξη του εταιρικού πνεύματος.

Δεύτερον, επαγγελματική ανέλιξη, ιεραρχική αναδιάρθρωση. Στις ιαπωνικές εταιρείες πραγματοποιείται συνεχώς αναδιάρθρωση προσωπικού, με αποτέλεσμα ο εργαζόμενος να ανεβαίνει σε ένα νέο υψηλότερο κοινωνικό επίπεδο. Οι αυξήσεις μπορεί να είναι μικρές, αλλά η κανονικότητά τους παρακινεί καλά τους ανθρώπους, δημιουργώντας μια αίσθηση σταθερών προοπτικών ανάπτυξης.

Τρίτον, το εθνοψυχολογικό άρωμα της εταιρείας. Πολλές ιαπωνικές εταιρείες διοργανώνουν με δικά τους έξοδα διάφορες αθλητικές εκδηλώσεις, κάθε είδους βραδιές, συμβάλλουν στη διοργάνωση οικογενειακών γιορτών, γάμων, επετείων κ.λπ.

Οι αρχές που διέπουν το σύστημα διαχείρισης είναι παράγοντες παρακίνησης. Ένα παράδειγμα είναι το Tanoko Seido, ένα σύστημα πιστοποίησης πολλαπλών πτυχών στο οποίο η ταξινόμηση των αναθέσεων εργασίας για τους υπαλλήλους θα είναι όσο το δυνατόν πιο ευέλικτη και ένας υπάλληλος θα μπορεί να εκτελεί μια ποικιλία εργασιών. Αυτή η αρχή χρησιμοποιείται ενεργά στην κοινοπραξία Toyota-General Motors στις ΗΠΑ. Ένα άλλο παράδειγμα είναι η πολιτική Nenko Dzertsu - τακτικές αυξήσεις μισθών ανάλογα με το χρόνο υπηρεσίας και την παροχή στέγης σε βάρος της εταιρείας - σπίτια που κατασκευάζονται σύμφωνα με το ίδιο μοντέλο. Υπάρχουν πολλοί άλλοι τύποι συγκεκριμένων εταιρικών πολιτικών.

Βασικό χαρακτηριστικό αυτού του τύπου σχέσης είναι η πατερναλιστική στάση της εταιρείας απέναντι στους υπαλλήλους και τη ζωή τους, καθώς και τη ζωή των μελών της οικογένειάς τους. Το ψυχολογικό υπόβαθρο αυτού του είδους της σχέσης είναι ότι όταν ένας εργαζόμενος μπαίνει σε μια εταιρεία, βρίσκεται σε ένα είδος οικογένειας, όπου όλοι νοιάζονται για την ευημερία της εταιρείας και η εταιρεία ανταποκρίνεται με το είδος της, παρέχοντας στους υπαλλήλους της προστασία από κάθε είδους προβλήματα. Σημαντικό ρόλο παίζει και η συμμετοχή των εργαζομένων στα κέρδη της εταιρείας. Η διαμόρφωση αυτού του είδους σχέσεων επιτρέπει στις επιχειρήσεις να μειώσουν προσωρινά τους μισθούς που καταβάλλονται, λαμβάνοντας υπόψη το γεγονός ότι ένα δυνητικά μεγαλύτερο ποσό θα καταβληθεί στο μέλλον για την κάλυψη των δαπανών που προέκυψαν κατά την περίοδο που κάθε μέλος της ομάδας θυσίασε κάτι για τα συμφέροντα της εταιρείας του. . Μόλις επιτευχθεί μια τέτοια συμφωνία με τους εργαζόμενους, μια παρόμοια πρακτική μπορεί να εφαρμόζεται κάθε χρόνο, υπό την προϋπόθεση ότι στο τέλος όλων των εργασιών η εταιρεία μοιράζεται απλόχερα τα κέρδη της με τον εργαζόμενο.

Μια ιδιαιτερότητα της ιαπωνικής ανάπτυξης είναι το γεγονός ότι αυτή η πρακτική της «δια βίου απασχόλησης» χρησιμοποιήθηκε ευρέως στον ιδιωτικό τομέα της οικονομίας, σε μεγάλες εταιρείες που αποτελούν τον βιομηχανικό τομέα. Η υιοθέτηση αυτού του συστήματος καθοδηγήθηκε από την ανάγκη του κοινού για ασφάλεια εργασίας μέχρι τη συνταξιοδότηση, συνεχή ανέλιξη στα επίπεδα θέσης και μισθών βάσει του χρόνου υπηρεσίας, αντανακλώντας αυτό που χρειάζονταν οι Ιάπωνες στη μεταπολεμική περίοδο.

Στις συνθήκες αστάθειας που προκλήθηκε από τη μεταπολεμική κατάσταση στην ιαπωνική οικονομία, αυτό το σύστημα, εκτός από την παροχή απασχόλησης, έφερε μαζί του την αποφυγή κοινωνικών διαμαρτυριών και εκρήξεων στην κοινωνία και την απαραίτητη δημόσια συναίνεση για τη συνέχιση της οικονομικής μεταρρύθμισης.

Με ένα τέτοιο σύστημα, δεν υπάρχει αντίσταση από την ομάδα στην εισαγωγή εξοπλισμού υψηλής τεχνολογίας στην παραγωγική διαδικασία, που προκαλεί μείωση της εργασίας και δεν επηρεάζει τους μισθούς των εργαζομένων, αφού απλώς μεταφέρονται σε άλλη περιοχή εργασία. Αυτό το σύστημα δεν απέτυχε για αρκετές δεκαετίες, ωστόσο, στη διαδικασία της διεθνοποίησης της οικονομίας και της μετατροπής των επιχειρήσεων σε πολυεθνικές ενώσεις, οι ιαπωνικές επιχειρήσεις άρχισαν να καταλαβαίνουν ότι ήταν απαραίτητο να δημιουργηθούν συνθήκες για την εμφάνιση ισχυρών ατόμων και να τους παρασχεθούν προϋποθέσεις για την ανάπτυξη των μοναδικών τους ικανοτήτων. Είναι απαραίτητο όχι μόνο να εξάγετε τα προϊόντα σας σε άλλες χώρες, αλλά και να διεξάγετε Ε&Α και να πραγματοποιείτε παραγωγικές δραστηριότητες σε άλλες χώρες. Για να γίνει αυτό, πρέπει να προσλάβουμε ξένους ειδικούς και να προσελκύσουμε κάθε είδους πόρους που διατίθενται στον κόσμο.

Οι νέοι εργαζόμενοι απαιτούν ενδιαφέρουσα εργασία που τους δίνει την ευκαιρία να εκφραστούν και η επιρροή της νεότερης γενιάς μπορεί τελικά να οδηγήσει στην ανάπτυξη ενός νέου στυλ διαχείρισης που στοχεύει στην ανάπτυξη της δημιουργικότητας και της ατομικότητας των εργαζομένων. Οι νέοι μεγάλωσαν στην «εποχή του κορεσμού» και δεν θέλουν να δουλέψουν για μια ιδέα τόσο μανιωδώς όσο οι προηγούμενες γενιές. Ως εκ τούτου, οι επιχειρήσεις αναγκάζονται να αναζητήσουν νέες μεθόδους για να αυξήσουν τα κίνητρα εργασίας.

Το σύστημα δια βίου απασχόλησης με την αυστηρή του έννοια εξακολουθεί να είναι μόνο μακροπρόθεσμο, αφού οι εργαζόμενοι εγκαταλείπουν την εταιρεία όταν φτάσουν στην ηλικία συνταξιοδότησης. Αυτή η μορφή σχέσης δεν τεκμηριώνεται με τη μορφή σύμβασης. Πρόκειται για ένα είδος άρρητης συμφωνίας που ωφελεί και τα δύο μέρη. Οι ιαπωνικές επιχειρήσεις παρουσιάζουν εναλλαγή προσωπικού, κυρίως μεταξύ νέων εργαζομένων. Από την άλλη πλευρά, από τη σκοπιά των διευθυντών, ένα τέτοιο σύστημα είναι ένας περιοριστής που δεν επιτρέπει την ελεύθερη ρύθμιση του αριθμού των εργαζομένων. Δεδομένου ότι το μισθολογικό κόστος στην Ιαπωνία είναι πολύ υψηλό ως προς τις συνολικές δαπάνες σε όλη τη μεταπολεμική περίοδο. Όταν χρησιμοποιείται ένα σύστημα δια βίου απασχόλησης, το κόστος εργασίας γίνεται σταθερό κόστος, έτσι σε περιόδους ύφεσης και ύφεσης, οι εταιρείες υφίστανται μεγάλες ζημίες χωρίς να έχουν κανένα κέρδος.

Οι σύγχρονοι ερευνητές, τόσο στην Ιαπωνία όσο και σε άλλες χώρες, πιστεύουν ότι το τρέχον στάδιο της επιστημονικής και τεχνολογικής προόδου, που έχει οδηγήσει σε αλλαγές στη φύση της εργασίας, καθιστά το σύστημα «διά βίου απασχόλησης» ολοένα και πιο οικονομικά ασύμφορο.

Για τη διασφάλιση των δραστηριοτήτων της στις νέες συνθήκες, οι εταιρείες λαμβάνουν τα ακόλουθα μέτρα:

Ο θεσμός των «προσωρινών εργαζομένων» με μερική απασχόληση, ενώ δεν αλλάζει το επίπεδο απασχόλησης, αλλά το επίπεδο των μισθών.
ευέλικτους μισθούς στην ενδοεταιρική αγορά με δική της προσφορά και ζήτηση, απομονωμένη από την εξωτερική αγορά εργασίας. Σε συνθήκες παρατεταμένης κατάθλιψης και αδυναμίας απόλυσης, οι εργαζόμενοι πρέπει να συμφωνήσουν σε μείωση μισθών και άλλους περιορισμούς, διαφορετικά η εταιρεία απλώς θα χρεοκοπήσει.
ακραία διαφοροποίηση της παραγωγής προκειμένου να διατηρηθεί η απασχόληση του προσωπικού της εταιρείας σε περίπτωση διαρθρωτικών οικονομικών αλλαγών·
μεταφορά εργαζομένων σε εταιρείες υπεργολάβων και άλλες εταιρείες·
διατήρηση του φόρτου εργασίας της επιχείρησης με τη ρύθμιση του όγκου των παραγγελιών που δίνονται σε εργολαβικές εταιρείες. Οι μεγάλες εταιρείες, μειώνοντας τον όγκο των εξωτερικών παραγγελιών, αυξάνουν τη δική τους παραγωγή, διατηρώντας έτσι το επίπεδο χρήσης του δικού τους εξοπλισμού και προσωπικού.
Σε περίπτωση αύξησης του καθαρού κέρδους, το εταιρικό εισόδημα δεν πηγαίνει για να αυξήσει τις πληρωμές μερισμάτων στους κατόχους μετοχών της εταιρείας, αλλά συσσωρεύεται εντός της εταιρείας για να δημιουργήσει εμπόδια στη μελλοντική πτώση της παραγωγής.

Έτσι, ο κύριος παράγοντας που παρακινεί την εργασία σήμερα είναι το σύστημα της δια βίου απασχόλησης, τα πλεονεκτήματα του οποίου είναι προφανή: η σταθερότητα της απασχόλησης, η οποία ωφελεί όχι μόνο τους εργαζόμενους και την επιχείρηση, αλλά ολόκληρη την ιαπωνική κοινωνία στο σύνολό της. Ένα χαμηλό ποσοστό ανεργίας είναι η βάση για τη σταθερότητα της κοινωνικοπολιτικής κατάστασης σε κάθε χώρα. Η εταιρεία συσσωρεύει πλούσιο «ανθρώπινο κεφάλαιο» είναι ευκολότερο για τη διοίκηση να το διαχειριστεί από την άποψη της ενίσχυσης των εργασιακών σχέσεων.

05.07.2015 22:57

Άρθρο από συμμετέχοντα στον διαγωνισμό καλύτερου δοκιμίου μεταξύ ειδικών HR«Τα κίνητρα του προσωπικού σε περίοδο κρίσης. TOP 5 εργαλεία».

Ναταλία Σοκόλοβα, κορυφαίος υπεύθυνος προσλήψεων στην OLEKS HOLDING-M.

Σε μια ασταθή οικονομική κατάσταση, η διοίκηση της εταιρείας και οι ειδικοί HR αντιμετωπίζουν πάντα το ερώτημα: πώς να παρακινήσετε το προσωπικό; Οι ικανοί διευθυντές που κοιτάζουν το μέλλον σε μια τέτοια κατάσταση προσπαθούν να διατηρήσουν το προσωπικό, να αποφύγουν τις απολύσεις και να προσφέρουν στους υπαλλήλους εργασία. Κατά τη διάρκεια μιας κρίσης, πολλές εταιρείες αποκτούν δυναμική, ακμάζουν, βρίσκουν πόρους για περαιτέρω ανάπτυξη και, στον απόηχο των μαζικών απολύσεων, αναπληρώνουν το ανθρώπινο δυναμικό τους με επαγγελματίες που έμειναν πίσω λόγω του γεγονότος ότι οι πρώην εργοδότες δεν μπορούσαν να τους πληρώσουν μισθούς.

Με βάση την εμπειρία μου ως ειδικός ανθρώπινου δυναμικού, μπορώ να προσφέρω πολλές ιδέες για το πώς να παρακινήσω και να διατηρήσω μοναδικούς ειδικούς σε περιόδους κρίσης. Τι μπορεί να γίνει για να εξασφαλιστεί ότι θα συνεχίσουν να εργάζονται προς όφελος της εταιρείας; Εδώ είναι μερικές συμβουλές.

1. Συμμετοχή των εργαζομένων στην επίλυση κοινών προβλημάτων της εταιρείας.

Οι εργαζόμενοι, αλλά και η διοίκηση ανησυχούν για το τι θα γίνει με την εταιρεία και με αυτούς υπό τις παρούσες συνθήκες, αν θα πρέπει να αποχωρήσουν. Είναι πάντα κρίμα να φεύγεις από μια εταιρεία στην οποία έχεις δώσει πολλή δύναμη, ενέργεια, γνώση, εμπειρία, όπου έχεις βιώσει πολλά και που έχεις ήδη δουλέψει καλά με την ομάδα. Σε δύσκολες περιόδους, οι εργαζόμενοι έχουν πολλές ιδέες που συζητούν με τους συναδέλφους τους στο χώρο εργασίας τους, κάπου στο περιθώριο σε ένα ανεπίσημο περιβάλλον. Προσπαθούν να βρουν λύσεις, συζητώντας τι πρέπει να κάνει η εταιρεία για να συνεχίσει. Μερικές ιδέες μπορεί να είναι ενδιαφέρουσες για τη διοίκηση

Οι αρμόδιοι διευθυντές οργανώνουν συναντήσεις (προγραμματιστές, συνέδρια, σεμινάρια) για να ακούσουν τους υπαλλήλους τους. Εξάλλου, πολλοί από τους υπαλλήλους έχουν συνδέσεις και γνωριμίες (ιδίως, πελατειακές βάσεις) που μπορεί να είναι χρήσιμες. Η διοίκηση μπορεί να μην το γνωρίζει αυτό. Πράγματι, σε δύσκολες συνθήκες, μερικές φορές μια μεγάλη αγορά από έναν μεγάλο πελάτη γίνεται σωτήρια χάρη για την εταιρεία.

Σε τέτοιες συναντήσεις μπορείτε να ακούσετε πολλές χρήσιμες και σημαντικές ιδέες. Οι εργαζόμενοι θα είναι περήφανοι που οι απόψεις τους λαμβάνονται υπόψη, ακούγονται, εκτιμώνται, εκτιμώνται. Το γεγονός αυτό επηρεάζει τη δέσμευση των εργαζομένων στην εταιρεία τους.

2. Δώστε στους εργαζομένους την ευκαιρία για αυτοπραγμάτωση.

Οι πιο δραστήριοι υπάλληλοι μπορούν να προσφέρουν ιδέες για τη βελτίωση της τρέχουσας εργασίας τους ή για πρόσθετη λειτουργικότητα. Μπορεί να είναι πρόθυμοι να δοκιμάσουν κάτι νέο που θα μπορούσε να ωφελήσει την εταιρεία. Εάν οι προτάσεις των εργαζομένων είναι ορθολογικές και ενδιαφέρουσες, τότε η διοίκηση θα πρέπει να τους δώσει το πράσινο φως. Αντί να καθίσετε και να περιμένετε ένα θαύμα, είναι καλύτερο να ρισκάρετε. Το κυριότερο είναι ότι η εφαρμογή νέων ιδεών δεν παρεμποδίζει την εκτέλεση των βασικών ευθυνών.

Ο ενθουσιασμός, οι νέες ευθύνες, η δραστηριότητα και η ευκαιρία να εκφραστείτε μπορούν να φέρουν καλά αποτελέσματα. Είναι σημαντικό για τους εργαζόμενους να συνειδητοποιήσουν ότι η εταιρεία τους εμπιστεύεται.

3. Βοηθήστε τους εργαζόμενους να λύσουν προσωρινές δυσκολίες και οικογενειακές δυσκολίες. Δείξτε προσοχή στα προβλήματά τους, προσπαθήστε να τους ακούσετε και να τους στηρίξετε, τουλάχιστον ηθικά, αν δεν μπορείτε να τους βοηθήσετε οικονομικά.

Οι εργαζόμενοι εκτιμούν πάντα τη διοίκηση που ενδιαφέρεται για τη ζωή τους αντί να τους αντιμετωπίζει απλώς ως άψυχα εργαλεία για την επίτευξη των εταιρικών στόχων. Κατά τη διάρκεια μιας κρίσης η υποστήριξη και οι ανθρώπινες σχέσεις είναι ιδιαίτερα σημαντικές για τους ανθρώπους. Και αν η διοίκηση τηρήσει μια τέτοια πολιτική, τότε οι εργαζόμενοι θα είναι πιστοί στην εταιρεία.

4. Ενημέρωση των εργαζομένων για τις ενέργειες που γίνονται για την έξοδο της εταιρείας από την κρίση, τα επιχειρηματικά σχέδια για το μέλλον και τον ρόλο της εταιρείας στην παγκόσμια κοινότητα.

Οι εργαζόμενοι φοβούνται την αβεβαιότητα. Όταν έρχονται στη δουλειά το πρωί, προσέχουν πάντα πώς φαίνεται η διοίκηση: ο γενικός διευθυντής, ο επικεφαλής του τμήματος. Αποτυπώνουν τη διάθεσή τους, τι και πώς λένε και μετά βγάζουν συμπεράσματα και τα συζητούν μεταξύ τους. Επομένως, η καταθλιπτική διάθεση της διοίκησης είναι βέβαιο ότι θα εξαπλωθεί σε όλους τους εργαζόμενους.

Εάν η διοίκηση θέλει να οδηγήσει την εταιρεία έξω από την κρίση, τότε, πρώτα απ 'όλα, πρέπει να επιδείξει εμπιστοσύνη στο μέλλον και να εκφράσει αισιόδοξες κρίσεις για τις επιδόσεις της εταιρείας στο μέλλον. Οι ηγέτες δεν μπορούν να είναι απαισιόδοξοι και να αμφιβάλλουν για τις πράξεις τους. Έχοντας αρνητική στάση, απλά δεν θα μπορέσουν να ηγηθούν της ομάδας και να εργαστούν για την επιτυχία της εταιρείας.

Σε περίοδο κρίσης, χάρη στα ΜΜΕ και από στόμα σε στόμα, οι πληροφορίες για την έναρξη μαζικών απολύσεων σε εταιρείες διαδίδονται αστραπιαία, κάτι που τρομάζει τους εργαζόμενους. Το να μην καταλαβαίνουμε τι θα γίνει μετά, πώς θα εξελιχθούν τα γεγονότα στην εταιρεία, αν θα υπάρξουν απολύσεις ή όλα θα παραμείνουν όπως πριν, δημιουργεί άγχος. Η νευρικότητα επηρεάζει όχι μόνο την υγεία των εργαζομένων, αλλά και την ποιότητα της εργασίας τους. Επιστρέφουν σπίτι μετά τη δουλειά με όλους τους φόβους.

Η διοίκηση πρέπει να παρέχει στους εργαζομένους πληροφορίες σχετικά με το μελλοντικό έργο της εταιρείας, τα αναπτυξιακά σχέδια και τα μέτρα που λαμβάνονται.

5. Βρείτε ελεύθερο χρόνο για άτυπη φιλική επικοινωνία και εταιρικές εξόδους. Για να γίνει αυτό, δεν είναι απαραίτητο να προσελκύσετε εταιρείες κατάρτισης και να ξοδέψετε πολλά χρήματα.

Ένα από τα καθήκοντα της διοίκησης της εταιρείας είναι να διατηρεί το ηθικό των εργαζομένων. Υπάρχουν πολλοί τρόποι που μπορείτε να το κάνετε σχεδόν δωρεάν: πηγαίνετε στο δάσος για μπάρμπεκιου, παίξτε ποδόσφαιρο ή μπάσκετ. Οι εργαζόμενοι μπορούν να πάρουν μαζί τους φαγητό και να μαγειρέψουν τα πάντα μαζί. Όπως δείχνει η πρακτική, τέτοιες δραστηριότητες φέρνουν κοντά τους ανθρώπους και μερικές φορές οι εργαζόμενοι λυπούνται που εγκαταλείπουν μια εταιρεία που έχει μια φιλική ομάδα. Και εδώ μιλάμε ήδη για τη δέσμευση των εργαζομένων στην ομάδα της εταιρείας, η οποία είναι επίσης σημαντική για το έργο της εταιρείας στο σύνολό της.

Απαγορεύεται η αντιγραφή υλικού από τον ιστότοπο

Διαβάστε επίσης:

7 αμαρτίες εργοδότη στα social media

5 τρόποι για να προσλάβετε επιχειρηματικό ταλέντο

Πολιτική, κοινωνικά δίκτυα και εργαζόμενοι: πώς μπορούν οι εταιρείες να προστατεύσουν τη φήμη τους;

Μου άρεσε
άρθρο?
Εγγραφή σε
το ενημερωτικό μας δελτίο!

Μια κατάσταση κρίσης απειλεί την εταιρεία όχι μόνο με οικονομικά προβλήματα και απώλεια της θέσης της στην αγορά, αλλά και με απώλεια ειδικευμένου προσωπικού, χωρίς το οποίο είναι αδύνατο να ξεπεραστεί η κρίση. Η διατήρηση βασικών υπαλλήλων είναι ένα από τα κύρια καθήκοντα της διοίκησης κατά τη διάρκεια μιας κρίσης και αυτός ο στόχος μπορεί να επιτευχθεί εάν το προσωπικό ενημερωθεί έγκαιρα και εφαρμοστεί ένα κατάλληλο σύστημα κινήτρων. Ας μιλήσουμε για αυτό με περισσότερες λεπτομέρειες.

1. Διαχείριση προσωπικού κατά της κρίσης

Η διαχείριση κρίσεων καθορίζει ορισμένες, σε αντίθεση με την τακτική διαχείριση, απαιτήσεις για το σύστημα διαχείρισης προσωπικού. Αυτή η βεβαιότητα οφείλεται στην αρχή της αντιστοιχίας μεταξύ επιχειρηματικής στρατηγικής και στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού. Κατά κανόνα, μια επιχειρηματική στρατηγική για την έξοδο μιας επιχείρησης από μια κρίση περιλαμβάνει την εστίαση των προσπαθειών στη γρήγορη αύξηση των πωλήσεων των κατασκευασμένων προϊόντων, τη γρήγορη αναζήτηση ευκαιριών για παροχή πρόσθετων υπηρεσιών, την έρευνα αγοράς και την υποσχόμενη ανάπτυξη ενός νέου προϊόντος, την αφαίρεση μη βασικών περιουσιακών στοιχείων. , βελτιστοποίηση των αποθεμάτων, μείωση του κόστους (συμπεριλαμβανομένου του προσωπικού). Το κύριο καθήκον που επιλύει η υπηρεσία προσωπικού σε αυτές τις συνθήκες είναι η υποστήριξη μέτρων κατά της κρίσης μέσω της αποτελεσματικής οργάνωσης της αλληλεπίδρασης μεταξύ των διευθυντών, των ειδικών και των εργαζομένων της επιχείρησης.

Επίσης, η κατάσταση κρίσης επιδεινώνεται από τα σχετικά προβλήματα προσωπικού που χρήζουν επίλυσης. Τα πιο συνηθισμένα προβλήματα είναι η δυσαρέσκεια με τους μισθούς, η εκροή ειδικευμένου προσωπικού και η κοινωνικο-ψυχολογική ένταση.

Ένα πρόγραμμα για την έξοδο μιας εταιρείας από μια κρίση, κατά κανόνα, περιλαμβάνει τη διεξαγωγή ριζικών αλλαγών σε συνθήκες εξαιρετικά περιορισμένων πόρων, κυρίως οικονομικών και χρονικών. Επομένως, κατά την εκτέλεση ενός προγράμματος κατά της κρίσης στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού, είναι απαραίτητο να επιλυθούν δύο βασικά καθήκοντα: η διατήρηση και η συμμετοχή ορισμένων εργαζομένων στην εφαρμογή των δραστηριοτήτων του προγράμματος κατά της κρίσης. ελαχιστοποίηση του κινδύνου συγκρούσεων κατά την απόρριψη άλλων. Σε ποια ομάδα θα ενταχθεί κάθε εργαζόμενος - «διατηρήθηκε» ή «απολύθηκε» - εξαρτάται τόσο από τα γενικά σχέδια της εταιρείας για την υπέρβαση της κρίσης όσο και από τους επιλεγμένους τομείς ανάπτυξης.

Η επιτυχής επίλυση αυτών των προβλημάτων απαιτεί την ανάπτυξη και εφαρμογή ενός συνόλου μέτρων με στόχο:

· εξασφάλιση επαρκούς κατανόησης από όλους τους εργαζομένους της τρέχουσας κατάστασης και των προοπτικών ανάπτυξής της σύμφωνα με τα σχέδια διαχείρισης για την υπέρβαση της κρίσης.
· παρακίνηση των εργαζομένων να προβούν στις ενέργειες που απαιτεί η εταιρεία (εργασία στην ίδια ή άλλη θέση, απόλυση).

Αποκάλυψη πληροφοριών σχετικά με σχέδια για την υπέρβαση της κρίσης

Από την άποψη της διαχείρισης του προσωπικού, μια κατάσταση κρίσης είναι επικίνδυνη επειδή οι εργαζόμενοι χάνουν την εμπιστοσύνη τους στο μέλλον τους. Λόγω της έλλειψης αξιόπιστων πληροφοριών σχετικά με την πραγματική κατάσταση στην επιχείρηση και τις προοπτικές ανάπτυξής της, το προσωπικό εμπλέκεται στη συζήτηση φημών και διαφόρων ερμηνειών του τι συμβαίνει, κάτι που επηρεάζει τη δουλειά τους. Επιπλέον, πολλοί εργαζόμενοι παραιτούνται ή σχεδιάζουν να το κάνουν.

Οι ειλικρινείς πληροφορίες σχετικά με την τρέχουσα κατάσταση στην εταιρεία και τα σχέδια για την υπέρβαση της κρίσης, που διανέμονται μεταξύ του προσωπικού, μπορούν να αυξήσουν τον βαθμό αφοσίωσης των εργαζομένων και να συμβάλουν στην αύξηση της παραγωγικότητας. Η ευαισθητοποίηση των εργαζομένων για τις υποθέσεις της εταιρείας και η επίγνωση του ρόλου τους σε αυτήν συμβάλλουν στην αύξηση της εμπιστοσύνης στη διοίκηση και, κατά συνέπεια, στη μεγαλύτερη υποστήριξη των μέτρων κατά της κρίσης. Η απόκρυψη πληροφοριών οδηγεί στην εμφάνιση φημών και αποσταθεροποιεί την εργασία στην ομάδα.

Οι εργαζόμενοι πρέπει να ενημερώνονται για την κατάσταση στην οποία βρίσκεται η εταιρεία, ποιες ενέργειες σχεδιάζονται από τη διοίκηση για να ξεπεραστεί η κρίση και ποιοι στόχοι και στόχοι έχουν τεθεί για αυτούς. Από την άποψη αυτή, μία από τις ενότητες του προγράμματος κατά της κρίσης είναι η επεξηγηματική εργασία με το προσωπικό, σύμφωνα με την οποία οι πληροφορίες για τους εργαζόμενους θα πρέπει να περιέχουν:

Χαρακτηριστικά της κατάστασης στην οποία βρίσκεται η εταιρεία.
- το πιο πιθανό σενάριο για την εξέλιξη των γεγονότων εάν δεν ληφθούν μέτρα κατά της κρίσης.
- προγραμματισμένα μέτρα για την υπέρβαση της κρίσης και αναμενόμενα αποτελέσματα από την εφαρμογή τους.
- πρόγραμμα για την έξοδο της εταιρείας από την κρίση και ο ρόλος των εργαζομένων στην επιτυχή εφαρμογή του.

Πριν από τη συνομιλία, είναι σημαντικό να προσδιορίσετε σωστά την ομάδα-στόχο. Είναι απίθανο να είναι δυνατό να εξηγηθούν στον εργαζόμενο τα αίτια της κρίσης και τα στρατηγικά σχέδια της επιχείρησης - θα είναι ξεκάθαρα στους διευθυντές. Οι εργαζόμενοι θα κρίνουν την κατάσταση από το αν οι μισθοί πληρώνονται στην ώρα τους και αν υπάρχει δωρεάν γεύμα.

Η επιλογή της μεθόδου για τη μετάδοση πληροφοριών εξαρτάται επίσης από την κατάσταση των εργαζομένων και το μέγεθος της εταιρείας. Μπορείτε να χρησιμοποιήσετε προσωπική επαφή, μια έκκληση που διανέμεται μέσω email ή αλληλεπίδραση με «συμβούλια εργασίας».

Προσωπική επαφή. Στην πράξη, η προσωπική επικοινωνία με βασικούς ειδικούς ή η διεξαγωγή ανοιχτών συναντήσεων με τη συμμετοχή όλων των εργαζομένων, όπου υπάρχει η ευκαιρία να τεθούν ερωτήσεις που ενδιαφέρουν τη διοίκηση, είναι ένας από τους πιο συνηθισμένους τρόπους μείωσης της αβεβαιότητας. Σε μια τέτοια κατάσταση, ο διευθυντής μπορεί να κατανοήσει καλύτερα τη διάθεση στην ομάδα και να λύσει γρήγορα τα πιο σημαντικά προβλήματα.

Σε μια εταιρεία που δεν απασχολεί περισσότερα από εκατό άτομα, η δυνατότητα άμεσου διαλόγου μεταξύ οποιουδήποτε υπαλλήλου και του «πρώτου προσώπου» παραμένει δυνατή. Εάν το προσωπικό είναι μεγαλύτερο, τότε είναι δύσκολο να κρίνουμε πόσο εμπιστεύεται η ομάδα τον επικεφαλής της επιχείρησης, αφού μπορεί απλώς να μην τον γνωρίζουν. Σε αυτήν την περίπτωση, ίσως είναι καλύτερο να ανατεθεί η εξουσία στους επικεφαλής των διαρθρωτικών μονάδων.

Έγγραφη προσφυγή. Για εταιρείες με μεγάλο προσωπικό, ένας από τους πιο αποτελεσματικούς τρόπους μετάδοσης πληροφοριών είναι μια γραπτή έκκληση προς το προσωπικό μέσω εταιρικού email. Συχνά, οι επικοινωνίες μέσω ηλεκτρονικού ταχυδρομείου προηγούνται των συναντήσεων πρόσωπο με πρόσωπο με τους υπαλλήλους, έτσι ώστε οι άνθρωποι να μπορούν να προετοιμαστούν για την επερχόμενη συνομιλία.

εργατικά συμβούλια. Εάν ο αριθμός των εργαζομένων υπερβαίνει τα χίλια άτομα, τότε, σύμφωνα με τον συγγραφέα, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε την εμπειρία ευρωπαϊκών εταιρειών, οι οποίες, με παρόμοιο προσωπικό, καλούνται να δημιουργήσουν τα λεγόμενα «συμβούλια εργασίας». Ο κύριος σκοπός της δημιουργίας τέτοιων φορέων είναι η αλληλεπίδραση με τη διοίκηση και η ενημέρωση του προσωπικού. Τα συμβούλια εργασίας σχηματίζονται από υπαλλήλους επιχειρήσεων διαφορετικών τμημάτων και πραγματοποιούν συναντήσεις με τη διοίκηση σε ορισμένα χρονικά διαστήματα, στις οποίες συζητούν τα αποτελέσματα που επιτεύχθηκαν κατά την περίοδο αναφοράς, καθώς και τις προοπτικές ανάπτυξης και πιθανά προβλήματα.

2. Πρόγραμμα κινήτρων κατά της κρίσης

Σε μια κατάσταση κρίσης, είναι εξαιρετικά σημαντικό να διασφαλιστεί η πίστη των εργαζομένων στη διοίκηση του οργανισμού. Διαφορετικά, η εφαρμογή ορισμένων προγραμμάτων κατά της κρίσης μπορεί να συναντήσει αντίσταση από το προσωπικό.

Κάθε κατάσταση κρίσης είναι μοναδική και απαιτεί μια ατομική προσέγγιση για την αντιμετώπισή της. Ως εκ τούτου, δεν είναι πρακτικό να αναπτυχθεί ένα πρόγραμμα κατά της κρίσης στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού για όλες τις «περιστάσεις ζωής». Ένα από τα κύρια καθήκοντα της ανώτατης διοίκησης οποιασδήποτε εταιρείας παραμένει η πρόβλεψη και η πρόληψη καταστάσεων κρίσης, καθώς και η έγκαιρη εφαρμογή των απαραίτητων μετασχηματισμών εντός της επιχείρησης, συνοδευόμενη από ικανή εργασία με το προσωπικό. Ωστόσο, όταν εμφανίζεται μια κρίση, ο καθορισμός της σύνθεσης των μέτρων για την αντιμετώπισή της, συμπεριλαμβανομένου του τομέα της διαχείρισης προσωπικού, θα πρέπει να πραγματοποιείται το συντομότερο δυνατό και να προσαρμόζεται καθώς εξελίσσονται τα γεγονότα.

Η διαχείριση κρίσεων θέτει ορισμένες απαιτήσεις στο σύστημα διαχείρισης προσωπικού που διαφέρουν από την τακτική διαχείριση. Το κύριο καθήκον που επιλύει η υπηρεσία προσωπικού σε αυτές τις συνθήκες είναι η υποστήριξη μέτρων κατά της κρίσης μέσω της αποτελεσματικής οργάνωσης της αλληλεπίδρασης μεταξύ των διευθυντών, των ειδικών και των εργαζομένων της επιχείρησης. Η κατάσταση κρίσης επιδεινώνεται από προβλήματα που σχετίζονται με το προσωπικό που πρέπει να επιλυθούν. Τα πιο συνηθισμένα προβλήματα είναι η δυσαρέσκεια με τους μισθούς, η εκροή ειδικευμένου προσωπικού και η κοινωνικο-ψυχολογική ένταση. Η δυσαρέσκεια με την αμοιβή προκύπτει λόγω της έλλειψης σαφών και διαφανών αρχών της σχέσης μεταξύ των αποτελεσμάτων της εργασίας και της αμοιβής για αυτήν. λόγω της μικρής διαφοράς στους μισθούς για σπάνιους ειδικούς υψηλής ειδίκευσης (κλειδί) και εύκολα αντικαταστάσιμους (συνηθισμένους) λόγω καθυστερημένων πληρωμών. Η εκροή ειδικευμένου προσωπικού οφείλεται στη ζήτησή τους από πιο επιτυχημένες επιχειρήσεις και στην έλλειψη αποτελεσματικών μηχανισμών για τη διατήρησή τους. Η κοινωνική και ψυχολογική ένταση προκύπτει λόγω έλλειψης οράματος για τις προοπτικές ανάπτυξης της επιχείρησης και φόβου πιθανών απολύσεων. Ως εκ τούτου, εκτός από την υλοποίηση των άμεσων λειτουργικών της αρμοδιοτήτων, η υπηρεσία προσωπικού υποχρεούται να οργανώνει υποστήριξη για αλλαγές σε μια δυσμενή κατάσταση προσωπικού. Επιπλέον, η εξυπηρέτηση του προσωπικού περιορίζεται σημαντικά από χρονικά πλαίσια - τα μέτρα κατά της κρίσης πρέπει να εφαρμοστούν σε σύντομο χρονικό διάστημα. Σε τέτοιες περιπτώσεις, το τμήμα προσωπικού πρέπει να προβεί στις ακόλουθες ενέργειες:

Προτείνετε τη δημιουργία προσωρινών ομάδων εργασίας για την επίλυση προβλημάτων σε διάφορους τομείς. Για παράδειγμα, η διαμόρφωση μιας στρατηγικής μάρκετινγκ, η ανάπτυξη νέων τομέων δραστηριότητας, η μείωση των εισπρακτέων λογαριασμών, η πώληση πλεονάζοντος αποθέματος αγαθών και υλικών ποικίλης ρευστότητας, η προετοιμασία ενός καταλόγου υλικών και η ενοποίηση υλικών και άλλα .

Διατύπωση: η διαδικασία σχηματισμού ομάδων (σύνθεση ομάδας, κατανομή ρόλων), η σειρά εργασίας των ομάδων (στόχοι, απαιτήσεις για αποτελέσματα, προθεσμίες, σημεία ελέγχου, μηχανισμοί συνδυασμού με την κύρια δραστηριότητα), το σύστημα αμοιβών (προϋπολογισμοί, μπόνους βάσει αποτελεσμάτων), μηχανισμοί εφαρμογής· και να διασφαλίζει το συντονισμό των δραστηριοτήτων της ομάδας.

Ελέγξτε το σύστημα αμοιβών για την υπηρεσία πωλήσεων για να προσδιορίσετε πώς το εισόδημά τους εξαρτάται από την επίτευξη των στόχων πωλήσεών τους (ανά περιοχή, ανά πελάτη, ανά προϊόν, ανά όγκο πωλήσεων με σταθερό επίπεδο κερδοφορίας, ανά κερδοφορία κ.λπ.).

Ανάπτυξη και εφαρμογή δέσμης διατάξεων για στοχευμένη τόνωση πρωτοβουλιών στις οικονομικές δραστηριότητες της επιχείρησης. Για παράδειγμα, όπως η προσέλκυση πελατών, η αναζήτηση παραγγελιών τρίτων για την πώληση πρόσθετων υπηρεσιών, η πώληση μη ρευστοποιήσιμων αποθεμάτων αγαθών και υλικών και άλλα. Κάθε άτομο στην επιχείρηση θα πρέπει να έχει την ευκαιρία να αποδείξει τον εαυτό του στην εφαρμογή μέτρων κατά της κρίσης και να λάβει επαρκή αμοιβή.

Αξιολογήστε εμπειρογνώμονα τη σύνθεση του προσωπικού της επιχείρησης για τη δυνατότητα χρήσης εργαζομένων για την επίλυση νέων προβλημάτων. Ιδιαίτερα ενδιαφέρουσα είναι η απογραφή των ειδικοτήτων στη βασική και συμπληρωματική εκπαίδευση. Για παράδειγμα, σε μια από τις επιχειρήσεις ανακαλύφθηκε ένας οδηγός που ανεξάρτητα (χωρίς τη γνώση ή τη βοήθεια της επιχείρησης) σπούδαζε ερήμην στο τελευταίο έτος ενός οικονομικού πανεπιστημίου. Όπως ήταν φυσικό, του προτάθηκε να μετακομίσει στο οικονομικό τμήμα με καλύτερους όρους. Είναι επίσης απαραίτητο να αξιολογηθεί η οικογενειακή κατάσταση των εργαζομένων (αριθμός παιδιών, τόπος εργασίας του συζύγου) για να καθοριστεί η σειρά των απολύσεων, εάν είναι απαραίτητο.

Εξασφαλίστε την απελευθέρωση των πλεονάζοντων υπαλλήλων της επιχείρησης. Για να επιτευχθεί αυτό, είναι σκόπιμο να ενισχυθεί ο έλεγχος της εργασιακής πειθαρχίας και να προσφερθεί οικειοθελής συνταξιοδότηση στους αντικατασταθέντες υπαλλήλους ηλικίας συνταξιοδότησης με ευνοϊκούς όρους. Σε μία από τις επιχειρήσεις, για παράδειγμα, η αιχμή της απελευθέρωσης των συνταξιούχων ανατέθηκε στην περίοδο της άνοιξης (ο χρόνος της αυξημένης εργασιακής δραστηριότητας σε προσωπικά οικόπεδα) με την προσφορά αποζημίωσης στο ποσό των τριών μισθών με μεταφορά στο καθεστώς «επίτιμος υπάλληλος της επιχείρησης» και η ανάληψη αντίστοιχων υποχρεώσεων (σύμφωνα με το καθιερωμένο καθεστώς).

Με εμπειρογνώμονες, μαζί με τους επικεφαλής των τμημάτων, καθορίζουν μια λίστα με βασικούς ειδικούς της επιχείρησης (συνήθως όχι περισσότερο από 10-20% του συνολικού αριθμού) και δημιουργούν μηχανισμούς για τη διατήρησή τους. Για παράδειγμα, μπορείτε να συνάψετε ατομικές συμβάσεις εργασίας μαζί τους, γεγονός που τους διακρίνει σημαντικά από τους απλούς ειδικούς όσον αφορά τους μισθούς και το κοινωνικό πακέτο.

Να σχηματίσει μια εφεδρεία προσωπικού και να εκπαιδεύσει σκόπιμα υποσχόμενους υπαλλήλους να καταλάβουν θέσεις σπάνιων ειδικών συνταξιοδότησης και προσυνταξιοδότησης. Τα μεγαλύτερα αποτελέσματα επιτυγχάνονται με την άμεση υπαγωγή των νέων εργαζομένων σε «αντικαταστάσιμους» ειδικούς, με τους τελευταίους να μετατίθενται (καθώς ο νεαρός εργαζόμενος κατέχει ικανοποιητικά νέες αρμοδιότητες) στη θέση του εσωτερικού συμβούλου.

Σε περίπτωση αναδιάρθρωσης ή απόσυρσης μη βασικών μονάδων, είναι απαραίτητο να επανεξεταστεί η οργάνωση της εργασίας και να διαμορφωθούν νέα σχέδια εργασίας, εντοπίζοντας τους αδρανείς εργαζομένους και μειώνοντας τον αριθμό τους άμεσα ή με μεταφορά τους σε μη βασικές μονάδες που μεταφέρονται από το επιχείρηση. Αναθεωρήστε τα ποσοστά μισθών με βάση τη μεταβαλλόμενη αναλογία της «εσωτερικής αξίας» των θέσεων και δημιουργήστε επίσης έναν μηχανισμό για την αξιολόγηση της απόδοσης των τμημάτων και των μεμονωμένων υπαλλήλων για μια πιο αντικειμενική κατανομή των μπόνους.

Παρέχετε πληροφοριακή υποστήριξη για αλλαγές, τόσο εντός της επιχείρησης όσο και στα μέσα ενημέρωσης της πόλης, «ανακουφίζοντας» την κοινωνικο-ψυχολογική ένταση και διατηρώντας την εικόνα μιας ανανεούμενης και αναπτυσσόμενης εταιρείας.

Τα αναγραφόμενα μέτρα της υπηρεσίας προσωπικού είναι προτεραιότητας και απαραίτητα για την υποστήριξη της διαχείρισης κρίσεων. Δεν είναι όλες οι υπηρεσίες προσωπικού έτοιμες να δράσουν γρήγορα σε καταστάσεις κρίσης, συχνά απλώς λόγω έλλειψης εμπειρίας. Σε τέτοιες περιπτώσεις, οι σύμβουλοι είναι έτοιμοι να βοηθήσουν αποτελεσματικά τις επιχειρήσεις κρίσης να ξεπεράσουν την κρίση και να διδάξουν την υπηρεσία προσωπικού πώς να ενεργεί βέλτιστα σε περιόδους αλλαγής και επιχειρηματικής ανάπτυξης.

Η διαχείριση κρίσεων ενός οργανισμού οδηγεί σε διάφορες αλλαγές στον οργανισμό. Τα μέτρα διαχείρισης κρίσεων έχουν ευεργετική επίδραση στην ανάκαμψη του οργανισμού από την κρίση, αλλά το προσωπικό δεν είναι πάντα έτοιμο να αποδεχθεί αυτές τις αλλαγές και να αντισταθεί στις αλλαγές.

Διαβάστε επίσης

Συμβουλές συμβούλου: Master, Lumpen ή Patriot
Ένα από τα προβλήματα με τα κίνητρα είναι ότι οι άνθρωποι αντιδρούν διαφορετικά στα ίδια ερεθίσματα. Αρκεί κάποιος να υποσχεθεί ένα μπόνους, και θα δώσει το αποτέλεσμα. Άλλος θα πάρει τη πόζα: το παίρνεις φτηνά. Και ο τρίτος θα πει ή θα σκεφτεί: «Δεν χρειάζομαι τα μπόνους σας, αφήστε με να κερδίσω όσα περισσότερα μπορώ ή θέλω. Απλά μην ανακατεύεσαι!»
Όριο κορεσμού.

Άρθρα σε αυτήν την ενότητα

Σωστά κίνητρα στους εργαζόμενους
Το θέμα της παρακίνησης και της τόνωσης της εργασίας των εργαζομένων είναι ένα από τα βασικά ζητήματα στη διαχείριση προσωπικού οποιουδήποτε οργανισμού. Κατά τη δημιουργία ενός συστήματος για την τόνωση της εργασίας των εργαζομένων, είναι σημαντικό να διευκρινιστούν όλες οι απαραίτητες διατάξεις στους τοπικούς κανονισμούς. Διαφορετικά, είναι δυνατές αξιώσεις από επιθεωρητές.
Κίνητρα
Ποιες πρακτικές αναγνώρισης και αναγνώρισης εργαζομένων έχει η εταιρεία σας; Υπάρχει μια ενιαία προσέγγιση/γενική κουλτούρα ευγνωμοσύνης και υποστήριξης για την πρωτοβουλία των εργαζομένων ή εξαρτώνται όλα από το μεμονωμένο στυλ των διευθυντών;
Κίνητρα προσωπικού. Ο αγώνας για αποτελεσματικότητα. Ήρθε η ώρα να δράσουμε!
Μια κρίση, είτε εσωτερική είτε εξωτερική, αναγκάζει τους ανθρώπους να μάθουν και τις εταιρείες να αλλάξουν. Ενώ η εταιρεία βγάζει κέρδη και δεν υπάρχουν σημάδια προβλημάτων, ο ιδιοκτήτης και ο διευθυντής είναι απίθανο να είναι έτοιμοι για σοβαρές αλλαγές. Χαμηλή απόδοση στην επιχείρηση (όπως...
Ατομική ενθάρρυνση των εργαζομένων. Πως?
Ένα σύστημα επιβράβευσης μεμονωμένων εργαζομένων αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της εργασίας ενός διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού. Άλλωστε παραγωγικός εργαζόμενος είναι πρώτα απ' όλα ικανοποιημένος εργαζόμενος!
Δίνουμε κίνητρα στους λογιστές
Δεν είναι όλα τα βασικά συστήματα δεικτών απόδοσης ικανά να αναγκάσουν τους λογιστικούς υπαλλήλους να εκτελούν τα καθήκοντά τους πιο αποτελεσματικά και αποδοτικά. Ωστόσο, όλα μπορούν να αλλάξουν αν συνδέσετε το παιχνίδι με το κίνητρο.
KPI εργαζομένων
Οι KPI είναι βασικοί δείκτες απόδοσης που μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων σε διάφορα τμήματα της εταιρείας. Στη βάση τους, οι εργαζόμενοι προάγονται στην καριέρα τους ή καταβάλλονται μπόνους.
Διαμόρφωση συστήματος μη υλικών κινήτρων
Επί του παρόντος, όλα τα πιθανά συστήματα υλικών κινήτρων αναπτύσσονται αρκετά καλά στις επιχειρήσεις. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι οι εργοδότες προσπαθούν να ορίσουν με σαφήνεια και στη συνέχεια να ξέρουν για τι, για ποια συγκεκριμένη εργασία πληρώνουν τον εργαζόμενο...
Κίνητρα εργαζομένων: ένα μοντέλο δικαιοσύνης
Εάν οι εργαζόμενοι αντιλαμβάνονται την αμοιβή ως δίκαιη, η συνεισφορά τους στην εργασία παραμένει περίπου στο ίδιο επίπεδο. Η προκατειλημμένη στάση της διοίκησης προκαλεί την εμφάνιση έντασης και κινήτρων με στόχο τη μείωση του βαθμού αδικίας. Εάν οι εργαζόμενοι αντιλαμβάνονται την αμοιβή ως πολύ υψηλή, η θεωρία της δικαιοσύνης δηλώνει ότι θα αντιληφθούν μια ανισορροπία στη σχέση τους με τον εργοδότη τους και θα προσπαθήσουν να αποκαταστήσουν την ισορροπία.
Πώς λειτουργούν οι παράγοντες παρακίνησης
Διαβάστε το άρθρο σχετικά με το πώς να δημιουργήσετε μια πρακτική διαχείρισης ανθρώπινων πόρων στην εταιρεία σας με βάση τη θεωρία των κινήτρων.
Αντιπροσφορά στην αγορά εργασίας - τρόπος να κρατήσετε έναν ειδικό στην εταιρεία;
Οι υπεύθυνοι προσλήψεων από εταιρείες στελέχωσης λένε ότι οι εργοδότες καταφεύγουν όλο και περισσότερο σε αντιπροσφορές (δηλαδή, παρέχουν καλύτερες συνθήκες από τον νέο εργοδότη) σε μια προσπάθεια να διατηρήσουν έναν καλό εργαζόμενο που έχει ήδη αποφασίσει για μια νέα δουλειά και φεύγει. Πόσο επίκαιρη είναι η αντιπρόταση σήμερα; Πολλές εταιρείες όχι μόνο δεν διατηρούν υπαλλήλους, αλλά αντίθετα μειώνουν το προσωπικό. Ωστόσο, το θέμα της αντιπρότασης παραμένει επίκαιρο μέχρι σήμερα, γιατί καλοί ειδικοί ή μάνατζερ χρειάζονται πάντα και παντού. Κατά συνέπεια, η αποδοχή ή η μη αποδοχή μιας αντιπροσφοράς είναι μια από τις καθοριστικές επιλογές στην καριέρα κάθε ατόμου. Εξάλλου, η μελλοντική σας μοίρα ως ειδικός ή ως διευθυντής θα εξαρτηθεί από την προσφορά που θα επιλέξετε. Θα μάθετε για το τι συμβαίνει τώρα στην αγορά εργασίας από το άρθρο
Το κίνητρο του υποψηφίου

Το άρθρο εξετάζει τους παράγοντες κινήτρου που προκαλούν συχνότερα τους υπαλλήλους να αλλάξουν δουλειά. Παρέχονται πρακτικές συστάσεις και συμβουλές σχετικά με τον τρόπο εξάλειψης και/ή μείωσης αρνητικό αντίκτυποαυτούς τους παράγοντες ή να μειώσουν τον κίνδυνο εμφάνισής τους.

Τι θέλουν οι TOP που έχουν ήδη τα πάντα;
Η ερώτηση «Πώς να παρακινήσεις κάποιον που έχει ήδη τα πάντα;», από την άποψή μου, είναι έπος. Ποια είναι η διαφορά μεταξύ μιας αληθινής ιστορίας και ενός έπους; Μια αληθινή ιστορία είναι μια ιστορία που συνέβη μια φορά, και ένα έπος είναι μια επανάληψη αυτής της ιστορίας πολλές φορές με παραμορφώσεις σε θρύλους και μύθους. Δεν έχω γνωρίσει ποτέ κορυφαίο μάνατζερ που έχει ήδη τα πάντα στη ζωή μου, αυτό είναι έπος.
Οι πιο αποτελεσματικές μέθοδοι παρακίνησης του προσωπικού
Οι εργαζόμενοι θα πρέπει να παρακινούνται για ενδιάμεσα επιτεύγματα, χωρίς να περιμένουν την ολοκλήρωση όλων των εργασιών, αφού οι μεγάλες επιτυχίες είναι δύσκολο να επιτευχθούν και σχετικά σπάνιες. Επομένως, καλό είναι να ενισχύετε τα θετικά κίνητρα σε όχι πολύ μεγάλα διαστήματα. Είναι σημαντικό να κάνετε τους εργαζόμενους να αισθάνονται σίγουροι, καθώς αυτό απαιτείται από την εσωτερική ανάγκη για αυτοεπιβεβαίωση. Η επιτυχία γεννά επιτυχία. Γενικά, μπορούν να διατυπωθούν ορισμένοι κανόνες για την αποτελεσματική παρακίνηση των εργαζομένων.
Διάγνωση κινήτρων
Το άρθρο είναι αφιερωμένο στη μελέτη και αξιολόγηση της στρατηγικής ανάπτυξης του συστήματος για τη διαχείριση των κινήτρων εργασίας διευθυντών και ειδικών, καθώς και της αμοιβής τους σε επιχειρήσεις του κατασκευαστικού συγκροτήματος της περιοχής Penza. Τεκμηριώνεται η πιθανότητα ύπαρξης αχρησιμοποίητων διαχειριστικών αποθεμάτων στο στρατηγικό σύστημα εργασιακών κινήτρων.
Όριο κορεσμού.
Οι διευθυντές χαρακτηρίζονται από εδαφική κινητικότητα, υψηλή ευαισθησία στις αλλαγές στην αγορά εργασίας και δεν περιορίζονται σε μια συγκεκριμένη γεωγραφική περιοχή. Ζουν και εργάζονται σε ολόκληρη τη Ρωσική Ομοσπονδία. Ταυτόχρονα, υπάρχουν έντονα τοπικά χαρακτηριστικά που διακρίνουν σημαντικά, για παράδειγμα, έναν διευθυντή τεχνολογίας πληροφοριών στην πόλη Voronezh από τον ίδιο ειδικό στην πόλη του Yekaterinburg. Οι διαφορές καταλήγουν σε τρεις κύριες παραμέτρους: το μέγεθος του «κατωφλίου κορεσμού», τη μορφή του ελεύθερου χρόνου και την αυτοεκτίμηση.
Η εργασιακή ικανοποίηση ως συστατικό της αποτελεσματικής οργανωτικής συμπεριφοράς
Το πιο σημαντικό καθήκον που αντιμετωπίζει η σύγχρονη ρωσική επιχειρηματική κοινότητα είναι η ανάπτυξη μηχανισμών για τη διαχείριση της οργανωτικής συμπεριφοράς των εργαζομένων. Η οργανωτική συμπεριφορά θα είναι αποτελεσματική εάν συμβάλλει στην επίτευξη των στρατηγικών στόχων του οργανισμού, δηλ. ο κύριος φορέας συμπεριφοράς όλων των εργαζομένων συμπίπτει με την κίνηση του οργανισμού προς την επίτευξη των στρατηγικών του στόχων. Ωστόσο, η επίτευξη αυτών των στόχων θα είναι δυνατή μόνο εάν διασφαλιστεί η βιωσιμότητα αυτού του κινήματος. Η εργασιακή ικανοποίηση (job satisfaction) μπορεί να δώσει τέτοια σταθερότητα στη συμπεριφορά των εργαζομένων.
Μηχανισμός κινήτρων της εταιρικής κουλτούρας
Ίσως η βασική προϋπόθεση για την αύξηση της αποτελεσματικότητας του εσωτερικού τμήματος της εταιρικής διαχείρισης παραμένει η επιλογή των κατάλληλων μεθόδων ενεργοποίησης του προσωπικού σε όλα τα επίπεδα της ιεραρχίας: από τους απλούς εκτελεστές έως τα κορυφαία στελέχη.

Γιατί σε κλίμα περικοπών προϋπολογισμού και προσωπικού, κάποιοι υπάλληλοι αγανακτούν έντονα, ενώ άλλοι σιωπούν; Αυτό σημαίνει ότι ο πρώτος άρχισε να λειτουργεί χειρότερα; Πόσο αποθαρρυμένοι είναι οι «ήσυχοι άνθρωποι» που αποσύρονται εντελώς στον εαυτό τους; Αυτό το άρθρο περιγράφει εν συντομία το μοντέλο DISC των διαφορών προσωπικότητας του W. Marston, το οποίο είναι ελάχιστα γνωστό αλλά πολύ αποτελεσματικό για τις επιχειρήσεις, εξηγεί γιατί διαφορετικοί άνθρωποι αντιδρούν και συμπεριφέρονται διαφορετικά στην αντιμετώπιση μιας κρίσης και παρέχει συστάσεις για ατομικά κίνητρα για εκπροσώπους διαφορετικής προσωπικότητας τύπους.
Δεν έχεις ακριβώς το ίδιο, μόνο χωρίς φτερά;
Στις αγγελίες εργασίας μπορείτε συχνά να διαβάσετε τα εξής: «Η κοινωνικότητα, η πρωτοβουλία, η πειθαρχία και η δημιουργική σκέψη είναι απαραίτητες προϋποθέσεις». Φυσικά, όλοι θέλουμε «πολλά από τα πάντα», χωρίς να υποθέσουμε ότι ορισμένες απαιτήσεις μπορεί να είναι ασυμβίβαστες.

Γιατί είναι απαραίτητο να εστιάσουμε στους στρατηγικούς στόχους της εταιρείας κατά την ανάπτυξη προγραμμάτων κινήτρων προσωπικού;
Πώς να κάνετε το σύστημα κινήτρων όσο το δυνατόν πιο διαφανές;

Τα κίνητρα του προσωπικού είναι αναπόσπαστο μέρος του συστήματος διαχείρισης. Στην παρούσα κατάσταση κρίσης στη χώρα, πολλοί επιχειρηματίες έχουν προβλήματα στη διαχείριση. Δεν συνδέονται μόνο με τα οικονομικά, αλλά και με την απώλεια ειδικευμένων υπαλλήλων. Και αυτό είναι το σημαντικότερο πρόβλημα στη διαχείριση σε περίοδο κρίσης, αφού η συνεχής εναλλαγή προσωπικού οδηγεί σε αναποτελεσματικότητα και προβληματισμό στην εργασία. Εδώ τίθεται το ερώτημα: «Πώς να διατηρήσετε έναν εργαζόμενο κατά τη διάρκεια μιας κρίσης;»

Οι διευθυντές δεν εστιάζουν σε αυτό, επικεντρώνονται στη διαχείριση της παραγωγής, στο μάρκετινγκ, στα οικονομικά κ.λπ.

Στο άρθρο μου θα εξετάσω 2 τύπους κινήτρων: υλικό και άυλο. Θα προσπαθήσω επίσης να απαντήσω στην ερώτηση: "Πώς να διατηρήσετε έναν εργαζόμενο κατά τη διάρκεια μιας κρίσης;"

Λέξεις-κλειδιά:επιχείρηση, εργαζόμενοι, εργοδότης, κίνητρο, κρίση, σχέση, δεξιότητες, σύστημα.

Μόλις ξεκίνησε η οικονομική κρίση στη χώρα, πολλοί Ρώσοι επιχειρηματίες άρχισαν να δίνουν ιδιαίτερη προσοχή, πρώτα απ 'όλα, στη διαχείριση παραγωγής, το μάρκετινγκ, τη χρηματοδότηση κ.λπ., αλλά όχι στη βελτίωση του συστήματος κινήτρων των εργαζομένων. Είναι κρίμα, γιατί αυτό είναι το πιο σημαντικό έργο που πρέπει να επιλύσει κάθε διευθυντής μιας ρωσικής επιχείρησης.

Οι περισσότεροι διευθυντές επιχειρήσεων στη Ρωσία κατά τη διάρκεια της κρίσης πιστεύουν λανθασμένα ότι ο εργαζόμενος θα καθίσει στο χώρο εργασίας του και εάν απολυθεί, θα υπάρχουν πολλοί άνεργοι πρόθυμοι να πάρουν τη θέση του, ακόμη και για τον κατώτατο μισθό. Δυστυχώς, αυτός είναι ο τρόπος για να παρακινηθούν οι εργαζόμενοι να εκτελούν εργασία υψηλής ποιότητας και αποτελεσματικότητας.

Φυσικά, δεν θα αρέσουν σε κάθε εργαζόμενο τέτοιες συνθήκες εργασίας. Εδώ τίθεται το πρόβλημα της αστάθειας στις επιχειρήσεις, που σχετίζεται με μεγάλο ποσοστό απολύσεων. Αυτή η κατάσταση των επιχειρήσεων είναι δείκτης αλόγιστης χρήσης των πόρων, η οποία οδηγεί στην απώλεια των επαγγελματικών δεξιοτήτων των εργαζομένων.

Ας σταματήσουμε και ας κατανοήσουμε την ίδια την έννοια του κινήτρου.

Το κίνητρο είναι η προθυμία των ανθρώπων να καταβάλουν προσπάθεια για την επίτευξη των οργανωτικών στόχων προκειμένου να ικανοποιήσουν τις δικές τους ατομικές ανάγκες. Το σωστό κίνητρο είναι πολύ σημαντικό για έναν μάνατζερ να μεταφράζει τις αποφάσεις του σε πράξη.

Οι πιο γνωστές θεωρίες κινήτρων, οι οποίες αποτέλεσαν τη βάση για διάφορες ταξινομήσεις κινήτρων:

Η θεωρία του F. Taylor, που έλεγε ότι οι εργαζόμενοι οδηγούνται μόνο από τα ένστικτα, την επιθυμία να ικανοποιήσουν τις ανάγκες του φυσιολογικού επιπέδου. Η παραγωγικότητα της εργασίας αυξάνεται εάν υπάρχουν οι ακόλουθοι παράγοντες ή μέθοδοι κινήτρων:

· εξαναγκασμός από τη διοίκηση.

· οδηγίες που περιγράφουν τη διαδικασία στο χώρο εργασίας.

· πρότυπα παραγωγής.

· ωρομίσθιο.

Η θεωρία του F. Herzberg: η συμπεριφορά των εργαζομένων επηρεάζεται από τις εξωτερικές συνθήκες εργασίας (ρυθμιστές κινήτρων, ή παράγοντες υγιεινής, για παράδειγμα, χρήματα) και το περιεχόμενο της εργασίας (κύρια κίνητρα, για παράδειγμα, μια αίσθηση ικανοποίησης από την εργασία). Κατά την άποψη του Herzberg, αυτοί είναι οι πιο αποτελεσματικοί τύποι κινήτρων των εργαζομένων.

Η θεωρία του D. McClelland: υπάρχουν τρία ανθρώπινα κίνητρα. Αυτή είναι η ανάγκη για ανήκειν, η ανάγκη για δύναμη, η ανάγκη για επιτυχία, για την επίτευξη στόχων. Ένας ηγέτης χαρακτηρίζεται από επιθυμία για εξουσία. Εκείνα τα αφεντικά που τους αρέσει να εργάζονται μόνοι έχουν την ανάγκη να πετύχουν στόχους.

Υπάρχουν και άλλες θεωρίες κινήτρων. Όλοι τους ενώνονται με τη δήλωση ότι υπάρχουν ορισμένοι τρόποι για να παρακινήσετε το προσωπικό. Κάθε θεωρία χαρακτηρίζεται από τον δικό της αποτελεσματικό συνδυασμό τέτοιων μεθόδων. Και για να κατανοήσουμε πώς να διεγείρουμε τους υφισταμένους, ας εξετάσουμε ποιοι γενικοί τύποι κινήτρων υπάρχουν και χρησιμοποιούνται ευρέως από έμπειρους διευθυντές.

Οικονομικά κίνητραυπαλλήλους. Αποτελείται από τον εργοδότη που καταβάλλει μπόνους ή επιδόματα για την εκτέλεση ορισμένων καθηκόντων. Αυτό το είδος κινήτρων είναι σχετικό σε μια κρίση, αφού το κίνητρο του εργαζομένου να αποφύγει τις αποτυχίες, ο φόβος της απόλυσης και το πιο σημαντικό, η μείωση του εισοδήματος αρχίζει να κυριαρχεί. Σε μια τέτοια κατάσταση, τα υλικά κίνητρα για έναν εργαζόμενο θα πρέπει να χτίζονται σύμφωνα με τις αρχές: 1) Εάν το εισόδημα μειωθεί, ο εργοδότης πρέπει να παρέχει την ευκαιρία να κερδίσει χρήματα επιτυγχάνοντας ορισμένα αποτελέσματα που επιθυμεί η εταιρεία. Η εξάρτηση του μπόνους από το αποτέλεσμα παρακινεί τον εργαζόμενο να βελτιώσει τους ποιοτικούς και ποσοτικούς δείκτες απόδοσης. 2) Ο εργοδότης πρέπει να κοινοποιεί στους εργαζόμενους τους προσωπικούς τους στόχους που σχετίζονται άμεσα με το σκοπό της επιχείρησης. 3) Ο εργοδότης πρέπει να εξηγήσει στον εργαζόμενό του πώς δημιουργείται το εισόδημά του, γιατί λαμβάνει μπόνους και πότε θα γίνουν οι πληρωμές.

Υπάρχει ένα μοτίβο ότι εάν η διοίκηση παρατηρήσει τη δραστηριότητα ενός εργαζομένου και τον ενθαρρύνει, τότε η αποτελεσματικότητα της εργασίας του αυξάνεται, φέρνοντας έτσι μεγαλύτερο κέρδος στην επιχείρηση.

Όλα αυτά, φυσικά, είναι καλά για τον εργαζόμενο, αλλά δεν πρέπει να ξεχνάμε και τον ίδιο τον επιχειρηματία. Για να διασφαλιστεί η αποτελεσματικότητα των μπόνους, πρέπει να τηρείται ο κανόνας: το ποσό όλων των πληρωμών μπόνους σε έναν εργαζόμενο, για οποιαδήποτε τιμή υπέρβασης των προγραμματισμένων δεικτών, δεν πρέπει να υπερβαίνει το ποσό του κέρδους που λαμβάνεται ως αποτέλεσμα της χρήσης αυτού του συστήματος.

Τελευταία αρχή 4) Ο εργοδότης πρέπει να ασκεί έλεγχο στην επίτευξη των στόχων του εργαζομένου, με τη μορφή εκθέσεων ή συναντήσεων.

Γενικά, ο υλικός τύπος κινήτρων, όπως δείχνει η πρακτική και η προσωπική μου εμπειρία, ωθεί τους εργαζομένους να επιτύχουν τους στόχους που έχει θέσει η διοίκηση της εταιρείας.

Ένα σύστημα κινήτρων προσωπικού δεν μπορεί να ονομαστεί αποτελεσματικό εάν δεν περιλαμβάνει μη υλικά κίνητρα. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι τα μηνιαία μπόνους, τα μπόνους και άλλα κίνητρα για τους εργαζόμενους σταματούν αργά ή γρήγορα να δίνουν την απόδοση που αναμένει η διοίκηση. Δεδομένου ότι ένα άτομο γρήγορα συνηθίζει σε κάτι νέο, στην περίπτωσή μας έναν υψηλότερο μισθό, και το επίπεδο μισθού που τον παρακίνησε σήμερα για υψηλές και αποτελεσματικές αποδόσεις γίνεται συνηθισμένο αύριο και ο εργαζόμενος χάνει την κινητήρια δύναμη του.

Από την άλλη πλευρά, γιατί χρειάζεται να χρησιμοποιήσετε δύο τύπους κινήτρων; Στο πλαίσιο της χρηματοπιστωτικής κρίσης, δεν έχουν όλες οι επιχειρήσεις τη δυνατότητα να πληρώσουν πρόσθετα επιδόματα στους εργαζομένους.

Και επομένως, το μη υλικό εργασιακό κίνητρο έρχεται στη διάσωση, το οποίο θα επιτρέψει στους εργαζόμενους να διατηρήσουν το ενδιαφέρον τους για τις επαγγελματικές τους δραστηριότητες.

Υπάρχουν πολλοί τρόποι μη υλικών κινήτρων, για παράδειγμα: πίνακες τιμών, διαγωνισμοί, σημαίες ή κύπελλα πρόκλησης, πιστοποιητικά τιμής και πολλά άλλα.

Μεταξύ όλων αυτών, αξίζει να επισημανθεί το σημαντικότερο εργαλείο μη υλικών κινήτρων, σε συνθήκες οικονομικής κρίσης, η εταιρική κουλτούρα. Θα δείξουν οι εργαζόμενοι αφοσίωση στις υποθέσεις της επιχείρησης, θα διατηρήσουν την πίστη στην επιτυχία και την αισιοδοξία; Όλα αυτά εξαρτώνται άμεσα από τον διευθυντή, ο οποίος πρέπει να δημιουργήσει ένα ευνοϊκό και φιλόξενο περιβάλλον στην εταιρεία έτσι ώστε ο εργαζόμενος να αισθάνεται σαν μέρος αυτής της εταιρείας. Ένα άλλο σημαντικό μέρος του εταιρικού πνεύματος είναι ο γενικευμένος στόχος της επιχείρησης, συνεπής με τις αξίες της και απαντώντας στην ερώτηση: "Γιατί χρειάζονται οι άνθρωποι αυτόν τον οργανισμό;"

Οτιδήποτε καινούργιο πρέπει να συμφωνηθεί, πρώτα από όλα, με την ομάδα, γιατί αυτό που έχει σημασία για τον κόσμο είναι να ακούγεται. Αυτό αυξάνει τα κίνητρα του προσωπικού.

Επιπλέον, δεν πρέπει να ξεχνάμε αυτή τη μέθοδο μη υλικών κινήτρων, όπως η ενθάρρυνση της διαχείρισης μέσω προφορικής ή γραπτής ευγνωμοσύνης. Η δημόσια αναγνώριση της αξίας λειτουργεί καλύτερα, ελεγμένη από προσωπική εμπειρία. Αυτό αυξάνει το ενδιαφέρον τόσο του ίδιου του εργαζομένου όσο και των άλλων εργαζομένων που θέλουν να νιώσουν την αξία τους για την εταιρεία.

Έτσι, αυτή η μη υλική μέθοδος παρακίνησης εργασίας είναι εξίσου αποτελεσματική και δεν απαιτεί μεγάλο οικονομικό κόστος. Επιπλέον, είναι εύκολο στη χρήση, γιατί κάθε εργοδότης μπορεί να βρει κάτι για να επαινέσει τον υφιστάμενό του.

Τώρα θα προσπαθήσω να συγκεντρώσω τις πληροφορίες και να απαντήσω στην πιο σημαντική ερώτηση σχετικά με το άρθρο. : "Πώς να διατηρήσετε έναν εργαζόμενο σε μια κρίση;"

Σε μια οικονομική κρίση, το πρώτο πράγμα που πρέπει να κάνει ένας επιχειρηματίας είναι να ενημερώσει τους υπαλλήλους του για τα μελλοντικά αναπτυξιακά σχέδια του οργανισμού, πρέπει να ενσταλάξει εμπιστοσύνη και σιγουριά στις ενέργειες των υφισταμένων του, ώστε στο μέλλον να μην υπάρξουν παρεξηγήσεις, οι οποίες μπορούν να οδηγήσουν σε μείωση του επιπέδου εμπιστοσύνης στη διοίκηση. Εκτός από όλα αυτά, ένας άλλος παράγοντας παρακίνησης είναι η συμμετοχή του προσωπικού στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Έτσι, ο διευθυντής θα δείξει αξία και σεβασμό για κάθε εργαζόμενο, οι εργαζόμενοι δεν μπορούν να καταρτίσουν ανεξάρτητα ένα περαιτέρω σχέδιο για την ανάπτυξη της επιχείρησης, αλλά γνωρίζουν πολλές φορές περισσότερα από τη διοίκηση πώς να το βελτιώσουν. Ως αποτέλεσμα, η συμμετοχή των εργαζομένων στη διαδικασία λήψης αποφάσεων συμβάλλει στη βελτίωση της ποιότητας των αποφάσεων.

Εν κατακλείδι, θα ήθελα να σημειώσω τα εξής: «Δεν χρειάζεται να χωρίσουμε τη διοίκηση και την ομάδα σε δύο διαφορετικά στοιχεία και να βάλουμε προνομιακά όρια μεταξύ τους, όπως θέλουν οι σύγχρονοι οργανισμοί. Αντίθετα, ολόκληρη η διαδικασία διαχείρισης μπορεί να συγκριθεί με το ανθρώπινο σώμα, γιατί, όπως είναι γνωστό, ένα άτομο είναι ένα σύστημα διασυνδεδεμένων ζωτικών οργάνων. Ομοίως, η διαδικασία διαχείρισης μπορεί να αναπαρασταθεί από τη σχέση: ο επικεφαλής είναι η διοίκηση και όλα τα άλλα είναι η ομάδα. Αυτή η σχέση είναι που θα εξασφαλίσει αρμονία και σταθερότητα σε όλα!».

Stepanova Alexandra γρ.6441

Βιβλιογραφία

1. Περιοδικό «HR Director» – ένα πρακτικό περιοδικό για τη διαχείριση ανθρώπινων πόρων (http://www.hr-director.ru).

2. http://cyberleninka.ru

Agafonova Margarita Sergeevna, Υποψήφια Οικονομικών Επιστημών, Αναπληρώτρια Καθηγήτρια του Τμήματος Διαχείρισης Κατασκευών, Κρατικό Τεχνικό Πανεπιστήμιο Voronezh, Voronezh [email προστατευμένο]

Burlyaeva Tatyana Aleksandrovna, φοιτήτρια στο Ινστιτούτο Οικονομικών Επιστημών, Διοίκησης και Τεχνολογιών Πληροφορικής, Κρατικό Τεχνικό Πανεπιστήμιο Voronezh, Voronezh [email προστατευμένο]

Κίνητρα προσωπικού σε περιόδους κρίσης

Περίληψη Αυτό το άρθρο συζητά τρόπους παρακίνησης του προσωπικού σε μια οικονομική κρίση, θα αναλύσουμε τα υλικά και μη κίνητρα, τις κύριες μεθόδους και αρχές χρήσης τους. Θα παρέχουμε επίσης στατιστικά στοιχεία για τους μηχανισμούς παρακίνησης του προσωπικού και τη δυνατότητα χρήσης τους στη διαχείριση του οργανισμού Λέξεις κλειδιά: κίνητρα, οικονομική κρίση, υλικά και μη κίνητρα, προσωπικό, διοίκηση.

Το κίνητρο είναι οι διαδικασίες που ενθαρρύνουν και κατευθύνουν ένα άτομο να επιτύχει έναν συγκεκριμένο στόχο Η κατάσταση μιας οικονομικής κρίσης είναι επικίνδυνη για μια επιχείρηση τόσο λόγω οικονομικών προβλημάτων και αποδυνάμωσης του ρόλου της στην αγορά, όσο και λόγω απώλειας ειδικευμένου προσωπικού της, χωρίς. που είναι σχεδόν αδύνατο να επιβιώσει από την κρίση. Το κύριο καθήκον της διοίκησης κατά τη διάρκεια μιας κρίσης είναι να διατηρήσει βασικούς υπαλλήλους. Αλλά οι διευθυντές πιστεύουν λανθασμένα ότι δεν υπάρχει ανάγκη να παρακινήσουν το προσωπικό, καθώς οι εργαζόμενοι φοβούνται ότι θα χάσουν τη δουλειά τους λόγω της απόλυσης χιλιάδων άλλων ανθρώπων και αρχίζουν να εργάζονται πιο αποτελεσματικά είναι το γεγονός της διατήρησης της δουλειάς τους. Το άρθρο παρουσιάζει ένα σύστημα κινήτρων και κινήτρων για το προσωπικό, το οποίο είναι προσαρμοσμένο στη σύγχρονη πραγματικότητα μιας ασταθούς οικονομικής κατάστασης και αποδεικνύει την ανάγκη χρήσης τους στη διαχείριση κρίσεων -υλικά κίνητρα, αφού οι δραστηριότητες του οργανισμού συνοδεύονται από σοβαρά προβλήματα προσωπικού. Ας επισημάνουμε τα πιο συνηθισμένα μεταξύ τους: δυσαρέσκεια με τους μισθούς λόγω καθυστερήσεων στις πληρωμές και μείωση της διαφοράς μεταξύ των μισθών για εργαζομένους διαφορετικών επαγγελματικών επιπέδων. εκροή προσωπικού υψηλής εξειδίκευσης λόγω της έλλειψης συστήματος διατήρησης και εμπλοκής και αυξημένου ανταγωνισμού μεταξύ των εταιρειών· Η κοινωνικο-ψυχολογική αστάθεια που προκαλείται από το άγχος από την πιθανότητα απώλειας εργασίας, η αβεβαιότητα σχετικά με τις προοπτικές ανάπτυξης της επιχείρησης επιβάλλει ορισμένες απαιτήσεις στο σύστημα διαχείρισης προσωπικού. Αυτό οφείλεται στην αρχή της συνέπειας μεταξύ της επιχειρηματικής στρατηγικής και της στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού. Συχνά, μια επιχειρηματική στρατηγική για την έξοδο ενός οργανισμού από μια κατάσταση κρίσης περιλαμβάνει τη συγκέντρωση προσπαθειών στη γρήγορη αύξηση των πωλήσεων των κατασκευασμένων προϊόντων, την έγκαιρη παροχή πρόσθετων υπηρεσιών, τη μελέτη της αγοράς και την υπόσχεση ανάπτυξης ενός νέου προϊόντος, την αφαίρεση μη βασικών περιουσιακών στοιχείων, τη βελτιστοποίηση των αποθεμάτων. μείωση του κόστους (συμπεριλαμβανομένων των δαπανών προσωπικού). Σε τέτοιες συνθήκες, ο κύριος στόχος της υπηρεσίας προσωπικού είναι η εφαρμογή μέτρων κατά της κρίσης μέσω της αλληλεπίδρασης των διευθυντών, των ειδικών και των εργαζομένων του οργανισμού. Εκτός από αυτό το καθήκον, η κατάσταση κρίσης προκαλεί μια σειρά από άλλα προβλήματα προσωπικού. Οι πιο συνηθισμένοι από αυτούς είναι οι χαμηλοί μισθοί, η εκροή ειδικευμένου προσωπικού και η ηθική ένταση. Για την εξάλειψη της κρίσης, η επιχείρηση αναγκάζεται να εκσυγχρονιστεί σε σύντομο χρονικό διάστημα με ελάχιστο κόστος υλικού. . Κατά συνέπεια, στην καταπολέμηση μιας κατάστασης κρίσης, ο διευθυντής έρχεται αντιμέτωπος με το ζήτημα της χρήσης ορισμένων εργαζομένων, ενώ μειώνει την πιθανότητα διαφωνίας κατά την απόλυση άλλων. Ο κύριος παράγοντας για τη διαίρεση του προσωπικού σε αυτούς που υπόκεινται σε απολύσεις και σε αυτούς που δεν υπόκεινται είναι η γενική διαδικασία για την αντιμετώπιση μιας κατάστασης κρίσης και η επιλογή των τρόπων εφαρμογής της σε:  Ευαισθητοποίηση όλων των εργαζομένων για την τρέχουσα κατάσταση και διέξοδο από αυτήν, με βάση τα σχέδια της διοίκησης κατά της κρίσης. μιας κρίσης, οι εργαζόμενοι παύουν να είναι σίγουροι για τη σταθερότητα της θέσης τους. Έχοντας πολύ ανακριβείς πληροφορίες για την κατάσταση στην εταιρεία, οι εργαζόμενοι «ζωγραφίζουν» τη δική τους εικόνα για το τι συμβαίνει, κάτι που επηρεάζει αρνητικά την απόδοσή τους. Οι αξιόπιστες πληροφορίες για την κατάσταση της εταιρείας και οι τρόποι εξάλειψης της κρίσης, που είναι διαθέσιμες στο προσωπικό, μπορούν να ανυψώσουν το ηθικό του προσωπικού και να αυξήσουν την παραγωγικότητα κρίση για να τους παρακινήσει. Για την επίτευξη των καθορισμένων στόχων, είναι απαραίτητο να πραγματοποιηθούν εισαγωγικές δραστηριότητες που απευθύνονται σε εργαζόμενους που περιέχουν αυτού του τύπου πληροφορίες:  Περιγραφή της κατάστασης του οργανισμού  Πιο αποδεκτή πορεία των γεγονότων σε περίπτωση μη συμμόρφωσης με μέτρα για την καταπολέμηση της κρίσης  Τρόποι για να ξεπεραστεί η κατάσταση που έχει προκύψει και το πιο πιθανό αποτέλεσμα από την εφαρμογή τους και ο ρόλος της ομάδας στην επιτυχία της διενέργειας των απαραίτητων μέτρων Το κύριο κριτήριο για τη διεξαγωγή μιας συνομιλίας είναι ο εντοπισμός μιας ομάδας ατόμων που μπορούν να κατανοήσουν την ουσία της πρόβλημα, αφού οι εργαζόμενοι αξιολογούν την κατάσταση πιο προσγειωμένα, με βάση τις προσωπικές τους ανάγκες: έγκαιρη καταβολή μισθών και διάφορα επιδόματα. Για να μεταφέρετε πληροφορίες, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε την προσωπική επαφή, ένα γραπτό αίτημα ή τη χρήση συμβουλίων εργασίας, αλλά είναι απαραίτητο να βασιστείτε στη θέση των εργαζομένων και στην κλίμακα του οργανισμού Η προσωπική επαφή είναι ο πιο παραγωγικός τύπος επικοινωνίας διαχείριση, στην οποία μπορείτε να λάβετε άμεσα απαντήσεις σε όλες τις ερωτήσεις σας, ο διευθυντής, με τη σειρά του, εντοπίζει τα προβλήματα με μεγαλύτερη σαφήνεια και αποτυπώνει τη γενική διάθεση στην ομάδα. Ταυτόχρονα, δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι το μέγεθος της εταιρείας παίζει μεγάλο ρόλο. Εάν ο οργανισμός είναι μεγάλος, τότε είναι πιο λογικό να μεταβιβαστεί η εξουσία στους επικεφαλής των τμημάτων. Γραπτή επικοινωνία με χρήση εταιρικού email. Αυτή η επικοινωνία χρησιμοποιείται συχνότερα πριν από μια πρόσωπο με πρόσωπο συνάντηση με τους υπαλλήλους. Αυτή η έκκληση είναι πιο αποτελεσματική για τις μεγάλες εταιρείες. Αποτελούνται από υπαλλήλους οργανισμών διαφορετικών τμημάτων και συναντώνται περιοδικά με τη διοίκηση. Τα κύρια καθήκοντα που αντιμετωπίζει ένας διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού σε μια κρίση είναι η τόνωση και η εμπλοκή όλων των εργαζομένων στην εφαρμογή μέτρων κατά της κρίσης και η διαχείριση των κινδύνων των συγκρούσεων και της αποθάρρυνσης των εργαζομένων. Το βασικό κίνητρο για τους Ρώσους πολίτες είναι το μέγεθος των μισθών είναι η άνοδος της σταδιοδρομίας, οι μεγάλοι και συναρπαστικοί στόχοι , ένα άνετο περιβάλλον στην ομάδα Τα χρηματικά κίνητρα αντιλαμβάνονται από τον εργαζόμενο όχι μόνο ως αποζημίωση για την προσπάθεια και τον χρόνο που ξοδεύει, αλλά και ως παράγοντα της σημασίας του στην εταιρεία, ο οποίος στη συνέχεια. τον παρακινεί. Η γενικότερη διάθεση της ομάδας υφίσταται σοβαρές αλλαγές σε μια κατάσταση κρίσης. Κίνητρα όπως η αποφυγή της αποτυχίας, ο φόβος της απόλυσης και το μειωμένο εισόδημα αρχίζουν να κυριαρχούν. Σε αυτή την περίπτωση, τα υλικά κίνητρα θα πρέπει να δομούνται σύμφωνα με τις ακόλουθες αρχές:  κατά τη μείωση του σταθερού μέρους του μισθού, να παρέχεται η ευκαιρία δημιουργίας εισοδήματος αυξάνοντας το μεταβλητό μέρος, το οποίο συνδέεται με τη συμβολή του εργαζομένου στην επίτευξη του στρατηγικού και οικονομικούς στόχους της εταιρείας. Η κύρια τάση σε συνθήκες οικονομικής αστάθειας είναι η μετατροπή των αποδοχών σε αμοιβή για τα αποτελέσματα. Το μπόνους υπολογίζεται και ο χρόνος των πληρωμών που πραγματοποιούνται  η επίτευξη τακτικού λειτουργικού ελέγχου από το προσωπικό των καθορισμένων στόχων με τη μορφή αναφορών, γενικών συνελεύσεων, κ.λπ. Για να διασφαλιστεί η επιτυχημένη διαχείριση κρίσεων, είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί ένα ομαδικό πνεύμα με τη βοήθεια της δραστηριότητας του ηγέτη. Είναι προς το συμφέρον του διευθυντή να διαμορφώσει την αποστολή της εταιρείας και να αναπτύξει θεμελιώδεις στόχους, καθώς αυτό βοηθάει στο ενδιαφέρον των ανθρώπων που είναι σε θέση να να επιτύχουν τους στόχους τους (Tam building) – ενέργειες που στοχεύουν στην ένωση της ομάδας με τη βοήθεια του κοινού ελεύθερου χρόνου σε ένα μη εργασιακό περιβάλλον. Η ομάδα πρέπει να αισθάνεται ότι ανήκει στην επιτυχία της εταιρείας. Υπάρχουν διάφορες σύγχρονες μέθοδοι μη χρηματικών κινήτρων:  οργανωτικά κίνητρα για δημιουργική εργασία, συμμετοχή στη διαχείριση, δημιουργικά επαγγελματικά ταξίδια Αναγνώριση, τιμητικές διακρίσεις, κίνητρα για την επίλυση ορισμένων ζητημάτων , μπορούμε να προσδιορίσουμε δύο τρόπους για να αυξήσουμε το κίνητρο του προσωπικού 1. Η διεξαγωγή διαφόρων διαγωνισμών και διαγωνισμών για τον τίτλο του καλύτερου έχει θετική επίδραση στην ομάδα ταυτόχρονα από δύο πτυχές, οι οποίες έχουν θετική επίδραση στην εργασία. : ηθική ικανοποίηση και ηθικό του προσωπικού με ελάχιστες χρηματικές επενδύσεις. Το κύριο σημείο είναι ότι οι εργαζόμενοι πρέπει να καταλάβουν ότι ο καθένας μπορεί να γίνει ο πιο δυνατός, δηλαδή, για μια επιμελή στάση στη δουλειά και καλή απόδοση, μπορείς να γίνεις ένας από τους καλύτερους Ο κύριος στόχος είναι να δημιουργήσεις μια διάθεση ανταγωνισμού στην ομάδα. όπου η κύρια ιδέα θα γίνει εύκολα αντιληπτή από όλους. Ο πίνακας τιμής παραμένει ένας από τους καλύτερους τρόπους μη υλικής ανταμοιβής, αλλά ταυτόχρονα, σύμφωνα με τη γενική αναγνώριση, είναι απαραίτητο να ανταμείβουμε τον εργαζόμενο με κάτι που θα είναι η καλύτερη υπενθύμιση για το επίτευγμά του και θα τον παρακινήσει στο μέλλον . Αυτό θα μπορούσε να είναι ένα δίπλωμα ή ένα πιστοποιητικό για ένα μικρό χρηματικό ποσό: Μειονεκτήματα: Πρώτα απ 'όλα, δεν μπορούν όλοι οι εργαζόμενοι να εκτιμήσουν αυτή τη μέθοδο κινήτρων, αποκαλώντας την αναποτελεσματική. Λόγω της ανάγκης για κονδύλια ή για την αποφυγή δημοσιότητας των επιτευγμάτων τους. Αξίζει επίσης να σημειωθεί ότι το κυριότερο είναι η σωστή ιεράρχηση κατά την επιλογή των καλύτερων προκειμένου να αποφευχθούν παρεξηγήσεις στην ομάδα λόγω άδικης αξιολόγησης. Με τη σωστή προσέγγιση, αυτή η μέθοδος παρακίνησης μπορεί να γίνει πολύ επιτυχημένη και οικονομικά αποδοτική, η οποία παίζει σημαντικό ρόλο κατά τη διάρκεια μιας κατάστασης κρίσης στην εταιρεία. να τους επιτρέψει να ανεβάσουν το επαγγελματικό τους επίπεδο, μέσω της εταιρείας, κάτι που θα τους επιτρέψει να αποκτήσουν νέες γνώσεις χωρίς να παρεκκλίνουν από τις άμεσες ευθύνες τους. Είναι καλύτερο εάν η εκπαίδευση πληρώνεται από τον ίδιο τον οργανισμό ή ο εργαζόμενος επιστρέφει μόνο μέρος των δαπανών, κάτι που είναι πολύ επωφελές για αυτόν. Κατά συνέπεια, αυτό θέτει τον εργαζόμενο σε ευνοϊκή διάθεση όσον αφορά την εταιρεία, είναι επίσης ένας δείκτης ότι η εταιρεία ενδιαφέρεται για την ανάπτυξη των υφισταμένων της. Ταυτόχρονα, ο ίδιος ο οργανισμός παραμένει νικητής, καθώς χρειάζεται καλά αποτελέσματα, τα οποία μπορούν να επιτευχθούν με τη βοήθεια ικανών ειδικών, οι οποίοι μπορούν να προσκληθούν από το εξωτερικό ή να εκπαιδευτούν οι ίδιοι του επαγγελματισμού για να είστε παραγωγικοί, πρέπει να κατανοήσετε ξεκάθαρα τις βασικές ανάγκες των εργαζομένων. Επιπλέον, θα πρέπει να αναλύσετε εάν το αποτέλεσμα θα αξίζει τα χρήματα που δαπανώνται για την εφαρμογή του: Οποιαδήποτε εξέλιξη συνεπάγεται ανάπτυξη. Με βάση αυτό, πρέπει να επιλέξετε με σύνεση μια ομάδα ανθρώπων που θα ενδιαφέρονται να αποκτήσουν πρόσθετες γνώσεις και θα είναι σε θέση να τις χρησιμοποιήσουν σωστά στην πράξη, ενώ όλοι θα επωφεληθούν. Διαφορετικά, τα έξοδα της εταιρείας θα είναι άχρηστα και δεν θα φέρουν το επιθυμητό αποτέλεσμα Δεν έχει σημασία πώς βελτιώνετε τις γνώσεις σας, είναι σημαντικό ταυτόχρονα ο εργαζόμενος να αυξήσει τη σημασία του στην εταιρεία. Από αυτό προκύπτει ότι όσο πιο μορφωμένος είναι ένας υπάλληλος, τόσο περισσότερα μπορεί να προσφέρει στον οργανισμό Έχουμε εξοικειωθεί μόνο με δύο τρόπους για να παρακινήσουμε το προσωπικό σε μια κατάσταση κρίσης για μια εταιρεία, όπου και οι δύο έχουν τα θετικά και τα αρνητικά τους. Ταυτόχρονα, πρέπει να καταλάβετε ότι κανένα από αυτά δεν μπορεί να σας σώσει από όλες τις πιθανές δυσκολίες κατά τη διάρκεια μιας κρίσης. Όμως, παρόλα αυτά, θα πρέπει να γίνει κατανοητό ότι το μαχητικό πνεύμα σε κάθε δυσμενή κατάσταση θα πρέπει να αποτελεί προϋπόθεση για την περαιτέρω ανάπτυξη και ευημερία της εταιρείας. Το ενδιαφέρον του προσωπικού για τη ζωή της επιχείρησης παίζει τεράστιο ρόλο στη διατήρηση των επαγγελματιών στον οργανισμό. , ενδιαφέρουσες εργασίες και έργα. Τα κύρια στοιχεία της αποτελεσματικής διαχείρισης δέσμευσης των εργαζομένων:  εμπνευσμένη ηγεσία  συνεχής εκπαίδευση του προσωπικού.  ισχυρή εταιρική κουλτούρα. με τον εντοπισμό, τη διατήρηση και την τόνωση του υψηλά καταρτισμένου προσωπικού, είναι δυνατή η εφαρμογή διαχείρισης κρίσεων στον οργανισμό και η παροχή ενός νέου ανταγωνιστικού επιπέδου. Εκτός από τα παραπάνω, ένα καλοφτιαγμένο σύστημα κινήτρων θα βοηθήσει στη διατήρηση της ηρεμίας στην ομάδα και θα τη θέσει για ένα θετικό αποτέλεσμα, το οποίο θα παίξει σημαντικό ρόλο για την εταιρεία σε ασταθείς οικονομικούς καιρούς.

Σύνδεσμοι σε πηγές 1. Agafonova M.S., Bocharnikova Yu.A. Βελτίωση των κινήτρων για εργασία ως προϋπόθεση για την αποτελεσματική λειτουργία μιας επιχείρησης // Επιστημονικό και μεθοδολογικό περιοδικό Concept. 2016. T. 2. P. 416420.2 Agafonova M.S., Noskova A.A. Προβλήματα κέρδους και οικονομικής ανάπτυξης σε συνθήκες αβεβαιότητας//Σύγχρονες τεχνολογίες έντασης επιστήμης. 2013. Αρ. 101.Σ. 137.3 Agafonova M.S., Polyanskaya E.V. Διαχείριση συγκρούσεων σε έναν οργανισμό//Σύγχρονες τεχνολογίες έντασης επιστήμης. 2014. Αρ. 72. Σελ. 134135.4 Μπαγκίροβα Ι.Κ., Κίνητρα προσωπικού σε περιόδους κρίσης // Δελτίο του κρατικού πανεπιστημίου του Τομσκ, 2011, αρ. 4, σ. 83885. Βασίλιεφ Π. Π ένας σημαντικός παράγοντας στον εκσυγχρονισμό της ρωσικής οικονομίας [Κείμενο] P. P. Vasiliev; Vasiliev P. P. // Κρατική και δημοτική διαχείριση: επιστημονικές σημειώσεις του SKAGS. Νο 2. 2014. Σ. 201207. Βιβλιογραφία: Σελ. 206207 (7 τίτλοι). τραπέζι