Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

• Введение
• Глава 1. Информационные технологии и системы. Их роль в деятельности современных предприятий
• 1.1 Понятие информационных систем управления предприятием
• 1.2 Роль информационных систем в деятельности современных предприятий
• 1.3 Выбор подхода к автоматизации управления предприятием
• Глава 2. Анализ использования информационных систем в деятельности организации (на примере ЗАО ТАЛАС-СУТ)
• 2.1 Краткая характеристика деятельности организации
• 2.2 Анализ использования информационных систем
• Глава 3. Предложение по повышению использования Информационных систем

3.1 Перспективы развития проекта

Заключение

• Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы - «Совершенствование деятельности предприятия на основе внедрения новых информационных технологий» является очевидной, так как на сегодняшний день, в жестких условиях рыночной экономики повышение эффективности деятельности предприятия, будь то коммерческая, государственная, производственная или иная организационная структура, является непременным условием выживания. Практически любому предприятию чтобы удержаться на «плаву», требуются те или иные мероприятия по совершенствованию своей деятельности, например, выполнение в рамках известных методов глобального управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, технологического проектирования или управления, основанного на действиях внедрения новых информационных технологий или какие либо другие.

Термин «информатизация» впервые появился при создании локальных многотерминальных информационно-вычислительных систем и сетей массового обслуживания «в соответствии с ».

Информатизация в области управления экономическими процессами предполагает, прежде всего, повышение производительности труда работников за счет снижения соотношения стоимость / производство, а также повышения квалификации и профессиональной грамотности занятых управленческой деятельностью специалистов. В развитых странах проходят одновременно две взаимно связанные революции: в информационных технологиях и в бизнесе.

Основной причиной, сдерживающей развитие, в частности, лесопромышленного комплекса России, является низкая конкурентоспособность многих видов продукции, обусловленная отсутствием на большинстве лесопромышленных предприятий современных технологий и высокотехнологичного оборудования.

Помимо современного оборудования многие предприятия лесопромышленного комплекса нуждаются также в автоматизированных системах, позволяющих оперативно решать задачи управления и отвечающих ряду требований. информационный управление автоматизация предприятие

Автоматизированная система предприятия лесной отрасли должна обеспечить работу его специалистов различных подразделений в едином информационном пространстве, прозрачность учета, а также возможность для должного контроля и анализа деятельности. В системе должны быть учтены отраслевые особенности расчета и калькулирования себестоимости, реализованы эффективные методики оценки объемов сырья, незавершенной и готовой продукции, а также возможность получать достоверные и своевременные данные о реальной стоимости производственных процессов, себестоимости каждого вида продукции и рентабельности каждого направления деятельности. Кроме того, система должна удовлетворять потребность предприятия в оптимизации движения древесного сырья и результатов его переработки. Необходима также возможность интеграции системы с автоматизированной системой управления технологическим процессом.

Информационные технологии обладают следующими свойствами, которые полезны для экономиста-менеджера:

помогают преодолевать пропасть между экономикой и математикой;

являются самыми эффективными носителями современных методов решения экономических задач;

способствуют согласованию экономических процедур с международными требованиями;

подключают к единому информационному пространству - экономическому и образовательному.

Объект исследования - перерабатывающего предприятия ЗАО ТАЛАС-СУТ.

Предмет исследования - механизмы взаимоотношения производственного процесса и структурных подразделений в системе лесопромышленного комплекса ЗАО ТАЛАС-СУТ.

Цель исследования - совершенствование деятельности объекта исследования на основе внедрения новых информационных технологий.

Поставленная цель потребовала решения ряда взаимосвязанных задач :

изучить и проанализировать роль информационных технологий и информационных систем в деятельности предприятий;

исследовать наиболее важные задачи и проблемы при внедрении новой информационной системы управления предприятием;

рассмотреть методы построения информационных систем управления предприятием;

провести анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятии;

оценить использование существующих ИТ на предприятии;

выявить резервы совершенствования деятельности предприятия;

разработать мероприятия по совершенствованию объекта исследования;

провести оценку экономического эффекта предлагаемых мероприятий.

ГЛАВА1. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ И СИСТЕМЫ. ИХ РОЛЬ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1 Понятие информационных систем управления предприятием

Любой экономический объект (предприятие, организация, фирма) является сложной, динамичной и управляемой системой.

Целенаправленное воздействие на систему, ведущее к изменению, либо сохранению ее состояния обеспечивается управлением. Экономический объект, как управляемая система, включает объект и субъект управления. Объектом управления экономического объекта является производственный коллектив, выполняющий комплекс работ, направленных на достижение определенных целей и располагающий для этого материальными, финансовыми и иными видами ресурсов. Субъект или система управления экономического объекта формирует цели его функционирования и осуществляет контроль их выполнения «в соответствии с ».

Основными функциями управления экономическим объектом являются планирование, учет, анализ, контроль и регулирование. Выполнение функций управления возлагается на аппарат управления, включающий службы и отделы, выполняющие отдельные функции: плановый отдел, финансовый отдел, бухгалтерия, отдел сбыта, снабжения и так далее. Совокупность взаимосвязанных органов, выполняющих частные функции управления, определяет организационную структуру системы управления.

В системе управления экономическим объектом выделяются стратегический, тактический (функциональный) и оперативный уровни. На стратегическом уровне вырабатываются решения, направленные на достижение целей долгосрочного характера. Здесь определяются цели, и осуществляется долгосрочное (прогнозное) планирование. На тактическом (функциональном) уровне разрабатываются среднесрочные, текущие и оперативно-календарные планы и контролируется ход их выполнения. На оперативном уровне осуществляется сбор первичной информации обо всех изменениях, происходящих в объекте управления, ее анализ и выработка решений, направленных на достижение установленных планами целей и задач «в соответствии с ».

Управление базируется на информации. В процессе управления возникают информационные потоки между объектом и субъектом управления экономического объекта, а также между ним и внешней средой. Направленность внутренних информационных потоков характеризует прямую и обратную связь в системе управления.

Система управления, на основе информации о состоянии экономического объекта и информации, поступающей из внешней среды, определяет цели функционирования экономического объекта и вырабатывает директивы, воздействующие на объект управления (прямая связь) .

В процессе функционирования экономического объекта происходят изменения в объекте управления. Информация об этих изменениях в совокупности с внешними воздействиями (директивной информацией, информацией от контрагентов и др.) воспринимается системой управления, которая на ее основе вырабатывает новые управляющие решения и вновь воздействует на объект управления (обратная связь).

В процессе управления необходимая информация регистрируется, передается, хранится, накапливается и обрабатывается. Комплекс этих процедур составляет информационный процесс управления .

Информация в этом процессе рассматривается и как предмет (исходная информация) и как продукт труда (результатная информация) системы управления. Исходная, первичная информация преобразуется в результатную, пригодную для формирования управленческих решений. Поэтому информационный процесс является частью управленческой деятельности.

Информационный процесс управления реализуется путем выполнения строго регламентированной совокупности процедур, направленных на преобразование исходной информации в результатную. Установленная последовательность процедур преобразования информации и совокупность методов и способов их реализации определяют информационную технологию.

Согласно определению, принятому ЮНЕСКО, информационные технологии (ИТ), от англ. information technology, (IT) - это комплекс взаимосвязанных научных, технологических, инженерных дисциплин, изучающих методы эффективной организации труда людей, занятых обработкой и хранением информации; вычислительную технику и методы организации и взаимодействия с людьми и производственным оборудованием, их практические приложения, а также связанные со всем этим социальные, экономические и культурные проблемы.

В словосочетании «ИТ» выражена определяющая роль, которую в современном обществе играет не информация сама по себе, а именно конкретные способы и механизмы оперирования ею. Вообще значение разнообразных социальных технологий, в том числе информационных, по мере развития общества все возрастает. Связано это с технологизацией человеческой деятельности, а технология, будучи включенной, в систему общественных отношений, становится фактором различных социальных модификаций и трансформаций, влияя на разнообразные структуры и подсистемы общества.

ИТ можно разделить на две большие группы - традиционные и современные ИТ. Такое деление связано с тем, что все предшествовавшие изменения в производстве информации касались лишь способов ее фиксации, тиражирования и распространения, не затрагивая самого процесса создания и смысловой переработки информации.

В последнее время под информационными технологиями чаще всего понимают компьютерные технологии. В частности, ИТ имеют дело с использованием компьютеров и программного обеспечения для хранения, преобразования, защиты, обработки, передачи и получения информации. Специалистов по компьютерной технике и программированию часто называют ИТ-специалистами.

Основные черты современных ИТ включают:

компьютерная обработка информации по заданным алгоритмам;

хранение больших объёмов информации на машинных носителях;

передача информации на значительные расстояния в ограниченное время.

Автоматизированная информационная технология является процессом, состоящим из четко регламентированных правил выполнения операций разной степени сложности над данными, хранящимися в компьютерах.

Для организации и реализации информационного процесса необходим персонал, способный выполнять его процедуры, а также соответствующие средства и методы обработки информации. Все это в совокупности составляет информационную систему (ИС).

Информационная система - это взаимосвязанная совокупность информации, средств и методов ее обработки, а также персонала, реализующего информационный процесс.

Экономическая информационная система (ЭИС) имеет дело, прежде всего, с экономической информацией. Основным назначением ЭИС является преобразование исходной информации в результатную, пригодную для принятия управленческих решений. Любому экономическому объекту присуща экономическая информационная система. В дальнейшем под термином «информационная система» будет пониматься «экономическая информационная система».

Процедуры информационного процесса могут выполняться в ИС вручную и с использованием различных технических средств: разнообразной офисной техники, компьютеров и средств телекоммуникаций. Компьютеры и соответствующее программное обеспечение радикально изменяют методы и технологию обработки информации. Поэтому различают неавтоматизированные и автоматизированные информационные системы.

В неавтоматизированных ИС все операции по обработке информации выполняются самими управленческими работниками без использования или с минимальным использованием технических средств обработки информации. В автоматизированных ИС (АИС) значительная часть рутинных операций информационного процесса осуществляются специальными методами с помощью технических средств, без или при минимальном вмешательстве человека.

Автоматизированная информационная система - это система, в которой информационный процесс управления автоматизирован за счет применения специальных методов обработки данных, использующих комплекс вычислительных, коммуникационных и других технических средств в целях получения и доставки результатной информации пользователю-специалисту для выполнения возложенных на него функций управления.

В современном понимании термин «информационные системы» подразумевает автоматизацию информационных процессов. Поэтому термины «информационная система» и «автоматизированная информационная система» часто используются как равноправные. Но следует помнить о том, что информационные системы могут использовать и неавтоматизированную технологию обработки информации.

Решения в системе управления предприятием принимаются людьми на основе информации, являющейся продуктом ИС. На ее входе находится исходная, первичная информация обо всех изменениях, происходящих в объекте управления. Она фиксируется в результате выполнения функций оперативного учета. В ИС первичная информация преобразуется в результатную, пригодную для принятия решений. В ИСУП часть процедур формального преобразования первичной информации в результатную автоматически выполняется техническими средствами по заранее заданным алгоритмам, без непосредственного вмешательства человека.

Это не означает, что ИСУП может полностью функционировать в автоматическом режиме. Персонал системы управления определяет состав и структуру первичной и результатной информации, порядок сбора и регистрации первичной информации, контролирует ее полноту и достоверность, определяет порядок выполнения преобразований первичной информации в результатную, контролирует ход выполнения процесса преобразований. К тому же процедура сбора первичной информации до сих пор слабо автоматизирована. Поэтому ее ввод в технические средства также осуществляется персоналом ИСУП.

Организационно ИСУП реализуется через создание автоматизированных рабочих мест (АРМ) работников системы управления.

Для ИСУП характерны развитые внутренние и внешние информационные связи. Внутренние информационные связи существуют между задачами внутри отдельных комплексов, а также между самими комплексами. Так, например, задачи учета затрат и сводного учета базируются на информации, которая является результатом решения задач комплексов учета основных средств, материальных ценностей, труда и заработной платы и др. А задачи этих комплексов, в свою очередь, используют первичную информацию оперативного учета. Внешние информационные связи АИС проявляются в использовании данных, поступающих от внешних организаций.

Комплексы и состав входящих в них задач, внешние и внутренние информационные связи задач составляют функциональную модель ИСУП.

1.2 Роль информационных систем в деятельности современных предприятий

В настоящее время автоматизированные информационные системы следует рассматривать как неотъемлемую часть инфраструктуры бизнеса. В странах с развитой экономикой они применяются как инструмент решения всего комплекса задач управления предприятием, в числе которых:

планирование производственной деятельности;

управление закупками, запасами и продажами;

управление финансами;

управление персоналом;

управление затратами;

управление проектами;

проектирование продукции и технологических процессов.

При планировании производственной деятельности ИСУП обеспечивают поддержку решения задач составления производственных планов различного уровня - от стратегических (рассчитанных на несколько лет) до оперативных (охватывающих несколько дней) и проверки возможности исполнения планов при имеющихся производственных мощностях.

ИСУП позволяют более эффективно управлять затратами предприятия. Это обеспечивается за счет максимальной детализации учета всех затрат предприятия и существенного повышения оперативности калькуляции себестоимости готовой продукции и услуг. Благодаря этому обеспечиваются условия для совершенствования системы норм и нормативов, оптимизации системы цен и ассортиментной политики предприятия.

Современная деятельность предприятия все чаще рассматривается через призму реализации производственных проектов или программ, для которых может осуществляться отдельное планирование и учет.

Благодаря применению ИСУП функции проектирования продукции и технологических процессов могут быть увязаны с решением других задач управления предприятием. ИСУП позволяют вести информацию о составе продукции, технологических маршрутах ее изготовления, спецификации требований клиентов к разрабатываемой продукции, точно оценивать затраты, необходимые для ее выпуска.

Перечисленные возможности доступны только в том случае, когда все подсистемы ИСУП интегрированы, а соответствующее программное обеспечение поддерживает современные компьютерно-ориентированные технологии управления, увязывающие в одно целое решение всей совокупности задач планирования, учета и анализа.

Создание ИСУП, позволяющих реализовать все преимущества современных технологий управления, требует значительных инвестиций. Цена создания одного АРМ в странах с развитой экономикой может доходить до 10-40 тыс. долларов США, а эксплуатационные расходы варьируются в пределах 2,5-20 тыс. долларов США в год на одно рабочее место.

В качестве наиболее общего количественного показателя эффективности инвестиций, как правило, выступает коэффициент возвратности инвестиций ROI (ReturnofInvestments).

Однако привлечение дополнительных инвестиций может оказаться неэффективным, если не налажено организационно-экономическое управление предприятием. Следствием этого является неэффективное использование ресурсов: чрезмерная дебиторская задолженность, сверхнормативные запасы, потери от хищений, большие затраты на обслуживание кредитов, выплату штрафов и т.д. Все это образует замкнутый круг.Опыт внедрения комплексных систем автоматизации управления на предприятиях показывает, что их применение очень быстро дает отдачу только за счет сокращения непроизводительных затрат и ускорения оборачиваемости активов.

Создание эффективной ИСУП позволяет оперативно готовить и обрабатывать различного рода сопроводительную документацию. Это означает, что в течение одного и того же срока можно обслужить большее число клиентов, не заставлять их ждать. По мнению многих специалистов-практиков, работающих в торговле, о внедрении комплексной автоматизации следует задуматься уже тогда, когда число наименований товаров превышает 50-100, а оптовых покупателей становится более 50. В таких условиях ручной или слабоавтоматизированный учет может привести к резкому снижению оперативности обслуживания покупателей и, как следствие, к значительному недополучению прибыли и даже убыткам. Компьютерные системы позволяют преодолеть эту проблему. Эффект ускорения обслуживания особенно сильно проявляется при торговле товарами с ограниченным сроком годности.

Компьютерная система делает информацию обо всех хозяйственных операциях предприятия централизованной и оперативно доступной всем заинтересованным в ней лицам в рамках разграничения имеющихся у них прав доступа.

Эффект внедрения компьютерных систем только в части минимизации потерь может быть очень весомым. И чем крупнее фирма, тем он значительнее не только в абсолютном, но и в относительном выражении. Например, в одной компании, за счет реорганизации управления при создании ИСУП на основе внедрения системы «Галактика», удалось предотвратить потери, близкие к ее годовому обороту.

Опыт внедрения систем автоматизации показывает, что только использование подобного рода отчетов позволяет быстро решить проблему сверхнормативных запасов и осуществлять эффективную закупочную политику. Так, например, в результате внедрения системы «Галактика» на ОАО «Торжокский завод полиграфических красок» удалось в несколько раз сократить складские запасы. В настоящее время на предприятии ведется подекадное планирование производства, а складские запасы ориентированы максимум на 20 дней. Это типичный результат внедрения комплексной системы автоматизации управления, с помощью которой можно оперативно отслеживать состояние запасов, что позволяет осуществлять закупку сырья в строго необходимых количествах.

Современные компьютерно-ориентированные технологии управления позволяют составлять план закупок, исходя из имеющихся заказов покупателей, производственных планов и прогнозируемых продаж с учетом уровня запасов, имеющихся в наличии, и уже размещенных у поставщиков заказов. Соответствующее программное обеспечение базируется на перспективном календарном планировании и выдает рекомендации по изменению сроков и объемов закупок. Одной из основных болевых точек управления на большинстве производственных предприятий является проблема дебиторской задолженности, вызванной неплатежами покупателей. Поэтому часто создание ИСУП начинается с автоматизации решения задач аналитического учета и анализа состояния взаиморасчетов с покупателями и заказчиками. В результате уже на начальном этапе внедрения компьютерной системы создаются нормальные условия для анализа структуры и динамики изменения дебиторской задолженности предприятия. Это проявляется в возможности классификации дебиторов по различным критериям: величине задолженности, степени платежеспособности, географическому и отраслевому признакам, видам проданных товаров, предоставленных услуг и т.д.

Снижение издержек и ускорение оборачиваемости активов, достигаемые за счет развертывания ИСУП часто позволяют окупить вложения в информационные технологии уже в первые месяцы их промышленной эксплуатации. Это позволяет рассматривать системы комплексной автоматизации управления как одно из наиболее эффективных направлений инвестирования.

1.3 Выбор подхода к автоматизации управления предприятием

В настоящее время существуют различные подходы к построению ИСУП, отличающиеся признаками, положенными в основу классификации. С практической точки зрения нам представляется целесообразным взять за основу классификации этих подходов признак использования тиражируемых программных средств. Полученная таким образом схема классификации подходов к построению ИСУП приведена на рисунке 1.

В соответствии с этой схемой при выборе подхода к построению ИСУП решается вопрос о возможности использования существующих на рынке тиражируемых систем или необходимости создавать уникальную систему, полностью ориентированную только на задачи конкретного предприятия.

Разумеется, эта схема, как впрочем, и любая другая классификация, в определенной степени условна, поскольку реальная жизнь, как правило, не укладывается в формальные схемы. Тем не менее, приведенная схема позволяет, на наш взгляд, выделить основные особенности существующих на сегодня подходов к построению ИСУП. Рассмотрим выделенные на схеме варианты подробнее.

Рисунок 1 - Подходы к построению ИСУП

Самостоятельная разработка

Данный подход предполагает разработку ИСУП собственными силами, без привлечения сторонних организаций и приобретения тиражируемого прикладного программного обеспечения. Исторически это первый из сложившихся подходов к построению систем автоматизации учета и управления. Однако использование этого подхода для большинства предприятий в перспективе может привести к бесполезной трате времени и средств. Позволим себе привести следующий пример.

Государственное предприятие прошло этап акционирования и в той или иной степени перепрофилировало область деятельности. На смену наукоемким технологиям пришел выпуск несложной в техническом плане продукции, пользующейся спросом на рынке (например, вместо координатных устройств ввода для оцифровки картографической информации выпускаются кассовые окна и лотки для пунктов обмена валюты).

Заказные системы

При данном подходе вы заказываете разработку ИСУП, как, например, заказывают нестандартную мебель. Это второй исторически сложившийся подход к построению КИС. В «чистом виде» он предполагает разработку системы, полностью соответствующей особенностям конкретного предприятия, что и является его основным преимуществом. В потенциале этот подход характеризуется сравнительно меньшей стоимостью и меньшими сроками реализации, чем самостоятельная разработка.

В современных условиях при выборе этого подхода мы рекомендуем вам учитывать следующие его технологические и организационные особенности.

С технологической точки зрения наивно полагать, что разработчики будут создавать заказанную вами систему действительно «с нуля» (а если вдруг и будут, то это явный путь к провалу проекта). У них наверняка есть заранее наработанные решения, которые будут адаптироваться к вашим требованиям. Таким образом, во многих случаях сегодня «заказная» разработка фактически сводится к неявному использованию тиражируемых систем, которые имеются в распоряжении исполнителя. Результат разработки в этом случае во многом будет определяться качеством этих систем.

С организационной точки зрения этот подход может быть реализован двумя способами: создание временного коллектива разработчиков на вашем предприятии путем привлечения специалистов со стороны и заключение договора со специализированной фирмой.

Адаптируемые интегрированные системы

Подход к построению ИСУП с применением адаптируемых интегрированных систем, которые, как мы уже говорили, появились на рынке во второй половине 90-х годов, удачно сочетает ряд преимуществ уже рассмотренных нами подходов и свободен от их основных недостатков. Это, на первый взгляд, не совсем очевидное обстоятельство объясняется особенностями построения адаптируемых интегрированных систем, которые, если не вдаваться в технические подробности, состоят в следующем.

Во-первых, как мы уже отмечали в обзоре развития систем автоматизации, основу адаптируемой интегрированной системы составляет тщательно проработанное и предназначенное для тиражирования программное ядро. Это ядро изначально функционально ориентировано на возможность обеспечения комплексной автоматизации управленческого и других видов учета, данные которых необходимы в ИСУП. Таким образом, наличие этого ядра с одной стороны в потенциале обеспечивает интегрированным системам такие преимущества тиражируемых систем, как использование апробированных решений.

Во-вторых, адаптируемые интегрированные системы содержат гибкие средства настройки характеристик и возможностей создаваемой ИСУП на особенности бизнеса конкретной организации. Поэтому при таком подходе к разработке ИСУП появляется возможность удовлетворения требований заказчика, как это характерно для самостоятельно разрабатываемых или заказных систем, но сроки и риск неудачного выполнения работ здесь могут быть существенно сокращены за счет использования апробированного тиражируемого ядра.

В результате, ИСУП, построенные с использованием этого подхода отличаются сравнительно небольшим временем разработки, эффективностью решения задач автоматизации управления и сравнительной простотой модификации при изменении организационной структуры предприятия или существующих бизнес-процессов.

Отмеченные преимущества подхода к построению ИСУП с применением адаптируемых интегрированных систем позволяют рекомендовать его использование большинству предприятий.

Как видно из приведенной выше схемы, адаптация интегрированной системы в принципе может производиться как силами заказчика, так и силами сторонней фирмы. Далеко не все предприятия обладают специалистами, квалификация которых позволяет самостоятельно провести адаптацию, поскольку, это достаточно емкий процесс, в котором необходимо учитывать целый ряд факторов. В рамках данного подхода для больших предприятий можно рекомендовать использование адаптируемых интегрированных систем с настройкой разработчиком или третьей (но обязательно специализированной) фирмой.

Таким образом, заканчивая раздел, посвященный особенностям и задачам комплексной автоматизации предприятия можно сделать выводы:

Перед тем, как осуществлять проект внедрения необходимо максимально формализовать его цели;

Никогда не следует жертвовать стадией предпроектного анализа. Привлечение профессиональных консультантов для обследования предприятия и постановки задач менеджмента поможет предотвратить возможные ошибки;

Необходимо старательно подойти к выбору программного обеспечения для автоматизации предприятия, так как ошибки дорого обходятся. Лучше посмотреть как можно больше систем, и посмотреть их «живьем», а не по маркетинговым материалам разработчиков. Не стоит пытаться разрабатывать систему силами своих программистов. Готовые системы разрабатываются специализированными коллективами на протяжении многих лет и имеют реальную себестоимость гораздо выше продажной цены - известный парадокс характерный для программных и интеллектуальных продуктов;

Следует установить высокий приоритет процессу внедрения системы, среди остальных организационных и коммерческих процессов. Наделить высокими полномочиями руководителя проекта;

Создать среди всех сотрудников предприятия атмосферу неотвратимости внедрения и стараться организационными мерами повысить темп освоения новых технологий;

Помнить, что внедрение информационной системы управления предприятием должна все время совершенствоваться в процессе своей промышленной эксплуатациями вместе с прогрессом информационных технологий и методологий управления деятельностью предприятия.

И еще раз подчеркнем, что важнейшей задачей руководителя здесь является обеспечение выбора эффективной стратегии комплексной автоматизации и выполнения ее основных положений. Одним из основных элементов стратегии автоматизации является анализ экономической, хозяйственной и производственной деятельность предприятия. Эти вопросы мы рассмотрим во втором разделе.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ЗАО ТАЛАС-СУТ)

2.1 Краткая характеристика деятельности организации ЗАО ТАЛАС-СУТ

На предприятии работает дружный и сплоченный коллектив, их объединяют общие цели и задачи, производить больше продукции и хорошего качества.

Определим руководителей предприятия и их предназначения в организации стратегии развития и ценностей, демонстрации на личных примерах приверженности культуры.

Директор ЗАО «Талас-Сут» Давлеталиев М. Т., работает на данном предприятии с 1977 года, а с 1987 года в качестве руководителя. Совместно со специалистами аппарата управления определяет роль и назначение предприятия стратегию развития и ценностей.

По требованию времени в условиях рыночной экономики, исходя из потребителей и необходимости и молочных продуктах питания населения, не только стоял вопрос о сохранении производства но и о дальнейшем его развитии.

План стратегического развития определяется основных перспективы развития предприятия для создания условий выпуска конкурентоспособности продукции высокого качества.

Стратегия развития направлена на решении следующих задач:

· Производство основных видов производства и удовлетворения населения необходимой и качественной продукцией;

· Повышение качества выпускаемой продукции;

· Грамотное и эффективное использование финансовых ресурсов;

· Внедрения в производство новой техники и технологии

· Улучшение санитарно-гигиенических условий труда

· Повышения уровня благосостояния работников

· Расширение партнерства

Ценности предприятия:

Эффективная работа предприятия, взаимоуважение, атмосфера творчества и доброжелательности, развития предприятия как инновационного производства, постоянное совершенствование технологических процессов и повышение профессионального уровня.

Как лидер производства Давлеталиев М.Т. определяет задачи развития производства и идет к намеченной цели. Ответственность к работе производства вот главная черта его характера.

В работе его отличают целеустремленность, коммуникабельность, способность преодолеть трудности.

Правильное сочетание трех элементов:

· Целенаправленная деятельность;

· Средств труда;

· Предметов труда.

Все эти элементы обеспечивают непрерывность и ритмичность работы всех цехов, выпуска продукции заданного объема, ассортимента и хорошего качества.

Вид продукции реализуемой в ЗАО «Талас-Сут»:

Масло крестьянское 72,5% жира, фасовка: коробка - 20кг, полиэстер - 0,5 кг и 0,250 кг Фруктово-ягодные соки: яблочный, томатный, апельсиновый, абрикосовый в пластиковой бутылке 0,5 литр.

Миссия предприятия:

Производство конкурентоспособной, качественной продукции, соответствующей требованиям общества и потребителя.

Руководство предприятия рассматривает качество продукции как решающий фактор успеха функционирования в условиях рынка и, как важнейшие условия повышения уровня жизни общества и коллектива.

Качество продукции в целом обеспечивается элементами системы менеджмента качества, которая внедряется по инициативе директора.

Одной из приоритетных задач развития производства является создание и внедрение элементов системы менеджмента качества, поэтому вопросы оценки качества выполнятся и обсуждаются на собраниях коллектива. Совершенствование системы управления качеством продукции осуществляется и соответствует с Государственными стандартами Кыргызской Республики. Фонд заработной платы из года в год увеличивается и в 2012 году составил 7,4 млн. сомов, средняя заработная плата на 1 работающего выросла до 8270 сомов. На заготовку молока, потребление электроэнергии и приобретение горюче-смазочных материалов в 2012 году уплачено денежных средств в сумме 94,4 млн.сомов. В 2012 году был приобретены основные средства на сумму 9056,4 тыс.сомов.

Затраты на текущий ремонт составили 1395,1 тыс.сом в т.ч. зданий, сооружений и строений составили 348,6 тыс.сом. На ремонт силовых установок, электродвигателей и технологическое оборудование было затрачено 103,2 тыс.сом. На ремонт грузового, легкового автотранспорта и компьютерную технику 943,3 тыс.сом.

В течении 2012 года оказывалась спонсорская помощь предприятиям и организациям на сумму 118,6 тыс.сом. На проведение культурно-массовых мероприятий работникам предприятия было выделено денежных средств в сумме 101,0 тыс.сом. Выплаты денежных средств в бюджет по предприятию за 2012 год составляют:

1. Подоходный налог - 665,4 тыс.сом

2. НДС - 30,1 тыс.сом

3. Налог с продаж 2,5% и 1% - 1134,8 тыс.сом

4. Налог на прибыль - 761,5 тыс.сом

5. МСК - 7,5 тыс.сом

6. Земельный налог -59,6 тыс.сом

7. Налог на имущество - 89,2 тыс.сом

Всего уплачено налогов в бюджет за 2012 год в сумме 2748,1 тыс.сом. В 2012 году в основной фонд перечислено 1383,8 тыс.сом, по сравнению с 2011 годом на 164,1 тыс.сом больше, перечислено в фонд социального страхования 794, 8 тыс.сом, что на 87,7 тыс.сом больше по сравнению с 2011 годом. В 2012 году себестоимость выпускаемой продукции составило 108,5 млн.сомов или 92,2% к 2011 году, при показателях товарной продукции 100,4 % . Затраты на переработку 1 тонны молока остались почти на уровне 2011 года и составили 100,1% несмотря на увеличение цен на горюче-смазочные материалы. После всех отчислений денежных средств в бюджет и финансовых затрат ЗАО «Талас-сут» по итогам 2012 года имеет балансовую прибыль в сумме 4578.0 тыс. сомов, отчисления от прибыли составили 470,0 тыс.сомов. Получена чистая прибыль в сумме 4108,0 тыс.сомов.

Основную конкуренцию по заготовке молока на территории Таласской области составляли и составляют акционерной общество «Арашаг», частное предприятие Тутамбаева. Б, частное предприятия Кудайбергенова С. Мини сырзавод Торокулова К., частное предприятия «Эжигей», грузинские частные предприниматели, занимающие производством сыра, а так же заготовители Жамбульской Области.

Рис.2. Отчисление налогов по ЗАО «Талас-Сут» (тыс.сом.)

ЗАО « Талас-Сут» относится к средним предприятиям в Таласской области. Обеспечивает постоянной работой 75 человек, а в сезон количество работающих увеличивается до 84 человек. Выпуская качественную продукцию, предприятие имеет свой товарный знак, согласно этого Кыргызпатентом выдано свидетельство за № 7102.

Вся производимая продукция ЗАО « Талас-Сут» сертифицирована. Таласским центром испытаний, стандартизации и метрологии ЦСМ при МЭ и АП КР выдан сертификат соответствия на сухое обезжиренное молоко KG № 106192, серийное производство КМС 805-2005 ТНВЭД 0402 10 110 0-0402 21 990 0, продукция соответствует требованиям Сан ПиН 2.3.2.1078-01. На масло крестьянское имеется сертификат соответствия KG № 081136, серийное производство КМС 740:2001 ТНВЭД 0406 10 200 1-0406 90 900 0, продукция соответствует требованиям: Сан ПиН 2.3.2.1078-01.

Сухое обезжиренное молоко экспортируется в республику Казахстан.

Одним из основных направлений деятельности предприятия, является планирование производства и реализации продукции. В системе плановых показателей отражается объем, качество и ассортимент вырабатываемой продукции в натуральном и денежном выражениях. На предприятии действует система текущего планирования, т.е. разработка годового плана с разбивкой по кварталам.

Таблица 1

Выполнение плана производства продукции ЗАО «Талас-сут» за 2012 год

	Наименование продукции		Производство продукции	% выполнения
			План на 2012год.	Факт выполнение
	Масло крестьянское
	Молоко пастеризованное.
	Сметана 20%
	Сухое обезжиренное молоко
	Мороженное

Рис.3. Удельный вес каждого вида продукции в общем объёме производства в 2012 году

Рис.4. Динамика производства масла крестьянского и сухого молока. (тонн)

При планировании количества и ассортимента производимой продукции учитывается спрос и предложения населения. Выпуск цельномолочной продукции планируется в основном для местной реализации. Небольшие сроки хранения продукции затрудняют её резервирование и требуется производство в широком ассортименте.

Планирование финансовой деятельности предприятия является необходимым для соизмерения расходов в целях осуществления этой деятельности с финансовыми ресурсами, что даёт возможность определить общий уровень эффективности работы предприятия.

За существенный вклад в предпринимательскую деятельность по производству и обеспечению населения области необходимой и качественной цельномолочной продукцией, руководитель предприятия неоднократно награждался почетными грамотами Министерств, местных органов власти и общественных организаций.

Одним из важных структурных подразделений управленческого аппарата является отдел информационных технологий, в функции которого входят информационное обеспечение и регулирование производственного процесса. В состав этого отдела входит 4 специалиста из них 3 специалиста-программиста, которые обслуживают программное обеспечение процесса управления и техническое обслуживание компьютерной техники.

В настоящее время на предприятии внедрен программный продукт «1:С Предприятие», который используется отделом бухгалтерии, поэтому процесс оперативного управления сбора информации осуществляется с помощью централизованной бухгалтерией.

Организационная структура

2.2 Анализ внедрения и использование ИС в деятельности организации

Основной целью проекта является обеспечение руководства и акционеров ЗАО “ТАЛАС-СУТ”оперативной и достоверной информацией о состоянии предприятий корпорации в режиме реального времени для снижения рисков и принятия обоснованных управленческих решений. Реализация проекта должна позволить достичь повышения управляемости как отдельными производственными и сервисными предприятиями, так и корпорацией в целом.

В рамках проекта автоматизации планируется внедрить интегрированную адаптированную программу «1С: Завод 8» в качестве основы единой корпоративной системы управления. При этом часть существующего программного продукта, автоматизирующих отдельные бизнес процессы компании и отвечающих ее бизнес целям и задачам, будет сохранена.

Для определения плана автоматизации и анализа целесообразности интеграции существующего программного обеспечения с данной системой, во втором разделе мы провели анализ текущего состояния применения информационных технологий на предприятии.

В результате анализа, разработали предложения по автоматизации деятельности всего предприятия, путем внедрения автоматизированной системы управления «1С Предприятие 8. Завод 8». Проект рассчитан на 1,5 года.

В рамках данного проекта до 2013 года предполагается автоматизация центральных объектов бизнес-линий и предприятий, включенных в основные бизнес-процессы предприятия. Для этого необходимо установить программный продукт в ряде подразделений и служб производственных предприятий, включая:

Дирекцию (генеральный директор, финансовый директор, коммерческий директор, директор по производству, директор по кадрам, директор по ИТ);

Планово-экономический отдел;

Производственные цеха;

Производственно диспетчерский отдел;

Отдел главного технолога;

Отдел сбыта;

Служба качества;

Отдел материально технического обеспечения (снабжения);

Отдел маркетинга;

Склады материалов и готовой продукции;

Бухгалтерию;

Отдел кадров;

ИТ-службу;

Информационно аналитический отдел;

Всего около 100 пользователей.

Для работы с прикладным решением «Неосистемы: Завод 8» необходимо наличие конфигурации «1С: Предприятие».

Программа «Неосистемы: Завод 8» получила от фирмы «1С» сертификат «Совместимо! Система программ 1С: Предприятие».

Программный продукт легко интегрируется с АСУТП, существующими на предприятии, в нашем случае, это совместимость с программой «1С: Предприятие 8». Данные из АСУТП могут быть загружены и обработаны в автоматизированной системе.

На предприятии, после внедрение продукта, технологическая информация из АСУТП накапливается в базе данных «Interbase», входящую в состав внедряемого программного продукта. Передача этих данных в подсистему оперативного учета на платформе «1С: Предприятие 8» выполняется автоматически по настроенному расписанию обмена в круглосуточном режиме.

На предприятии в систему загружаются данные автоматизированных линий. Кроме того, предусмотрена загрузка данных из автоматизированной системы учета отгрузки готовой продукцииd автомобили с использованием штрихкодов на пакетах, которые также планируется внедрить на предприятии.

Управление производством

Одним из наиболее результативных способов снижения издержек в производстве является построение и оптимизация плана производства продукции. Это позволяет предприятию снизить уровень простоя оборудования и высококвалифицированных специалистов, сократить сроки выполнения заказов, избежать срывов плана продаж по причине перегрузки производственных ресурсов, оптимизировать движения материалов и складские остатки, сделать процесс производства прозрачным и управляемым.

Подсистема управления производством предназначена для планирования производственных процессов и материальных потоков в производстве, отражения процессов производственной деятельности предприятия и построения нормативной системы управления производством.

Функциональные возможности подсистемы могут использоваться сотрудниками планово-экономического отдела, производственных цехов, производственно-диспетчерского отдела и других производственных подразделений.

Реализованные в подсистеме «Управление производством» механизмы планирования производства обеспечивают:

Сценарное планирование для выработки различных вариантов стратегии производства или учета возможных изменений в условиях деятельности предприятия;

Скользящее планирование, расширяющее горизонт планирования по мере наступления очередных плановых периодов;

Проектное планирование производства;

Фиксацию распланированных данных от изменения (по сценариям и периодам);

Интеграцию с подсистемой бюджетирования.

Рабочее место цеха

Рабочее место, в котором указывается основная информация, сопровождающая работу смены, позволяющее ускорить ввод информации по плану и факту потребления сырья, выпуску товара, состав смены.

Совместное использование рабочего места мастера и сменно-суточного планирования позволяет разносторонне производить план-фактичный анализ по подаче сырья и выработке.

Диспетчер отдела подготовки производства формирует в системе наряд на выпуск продукции на смену для подразделения, в котором указывает потребность подразделения в сырье, способ его обработки (спецификация, состав) и планируемый выпуск продукции.

Спецификация определяет количество и характеристики производимой из сырья номенклатуры согласно технологическим особенностям оборудования и выбранного сырья. Каждому виду сырья и составу должна соответствовать своя спецификация.

Печатная форма «Наряд на подачу сырья в цех» документа «Задание на производство» передается на склад. По факту поданного в производство сырья оформляется документ «Требование-накладная».

Факт выпущенной продукции отражается на вкладке «Продукция выпущенная», где указываются характеристики номенклатуры, фактически выпущенный объем и количество продукции, нормативное количество продукции согласно приведенной в табличной части спецификации.

При указании факта, количество выпущенной продукции разбивается по соответствующим сортам.

При ведении пакетного учета предусмотрена возможность пакетирования выпущенной продукции. При этом в документе появится закладка «Продукция пакетированная», а табличная часть будет заполнена характеристиками продукции, формирующей пакет.

Факт выпуска отходов отражается на закладке «Отходы», при этом указываются виды и фактический объем отходов. Плановый выход отходов с технологической операции рассчитывается автоматически.

В случае, если на предприятии не ведется фактический учет отходов, факт выпуска по отходам может быть заполнен по автоматически рассчитанным плановым значениям.

На информационной панели «План выпуска» отражаются плановые данные диспетчера по выпуску продукции (данные из документа «Задание на производство»).

Информация о составе смены отражается на вкладке «Состав смены». Указываются данные о работниках (табельный номер, Ф.И.О., коэффициент трудового участия).

Данные заполняются аналогично документу «Сдельный наряд». При этом могут учитываться различные виды расчетов (приработок, тариф, отработанное время) в зависимости от установленного на предприятии порядка.

Для расчета зарплаты работников смены и корректного отражения начислений в себестоимость выпущенной продукции предназначена закладка «Технологические операции».

На закладке «Технологические операции» указывается тип операции, расценка за единицу выпуска, фактически выработанное количество, общая стоимость выработки за смену.

Автоматически создается документ «Задание на производство» с видом сценария «Нормативное» - это нормативное задание на производство с указанием норм выхода продукции из фактически поставленного сырья. В случае отличий характеристик планового и фактически потребленного сырья норма выпуска отличается от планового задания на выпуск. Если плановое сырье совпадает с фактически потребленным, то задания будут совпадать.

В учетной политике предприятия может быть определен вариант учета результатов производства за смену.

Если на предприятии ведется оперативное управление производством, то возможна выгрузка данных по смене в «Отчет мастера за смену».

Если на предприятии ведется неоперативный производственный учет, то данные выгружаются в документ «Отчет производства за смену».

В системе формируется документ «Отчет мастера смены».

В документе «Отчет мастера смены» фиксируется информация по фактически выпущенной продукции, в т.ч. отходам, их объему и характеристикам, спецификациям, по которым она была выпущена.

Так же в отчете мастера смены фиксируется информация по фактически израсходованному сырью и материалам, их объему и характеристикам.

Управление затратами и расчет себестоимости

Одним из важнейших факторов в конкурентной борьбе является снижение себестоимости продукции, управление затратами. Наличие системы управленческого учета, отражающей реальную производственную себестоимость, позволяет предприятию выработать эффективные меры по снижению издержек производства и себестоимости продукции, повысить рентабельность бизнеса.

Подсистема управления затратами предназначена для учета фактических затрат предприятия и расчета себестоимости продукции на основе данных управленческого учета.

Основные функции подсистемы:

Учет фактических затрат отчетного периода в необходимых разрезах в стоимостном и натуральном измерении;

Оперативный количественный учет материалов в незавершенном производстве (НЗП);

Учет фактических остатков НЗП на конец отчетного периода в необходимых разрезах;

Учет брака в производстве и на складах;

Расчет фактической себестоимости выпуска за период основной и побочной продукции (полуфабрикатов, брака) - неполной и полной производственной себестоимости и фактической полной себестоимости реализации продукции, в т.ч. расчет себестоимости выпуска продукции у переработчиков;

Расчет себестоимости выпуска в течение месяца по документам выпуска - по прямым затратам или по плановой себестоимости;

Учет переработки давальческого сырья;

Расчет фактической стоимости остатков НЗП на конец отчетного периода;

Предоставление данных (отчетов) о порядке формирования себестоимости;

Формирование отчета за смену по выпуску продукции и услугам в производстве;

Предоставление данных о структуре себестоимости выпуска для оценки отклонений от заданных нормативов.

Управление данными об изделиях

Важным инструментом управления производством является управление данными о составе продукции и полуфабрикатов, маршрутах прохождения изделий по производственным подразделениям и складам.

Нормирование состава продукции позволяет контролировать списание материалов в производство (лимитно-заборные карты), планировать себестоимость продукции, анализировать расхождения между плановой и фактической себестоимостью и выявлять их причины.

Задание маршрутной (технологической) карты позволяет планировать цепочку производства многопредельной продукции, на каждом этапе оценивая ее выполнимость с учетом загрузки оборудования и доступности необходимых для производства ресурсов.

...

Подобные документы

Характеристика информационных систем управления предприятием. Виды информационных систем управления предприятием, их применение. Специфика систем управления торговым предприятием класса ERP и применение данной системы в деятельности торговой компании.

дипломная работа , добавлен 15.09.2012


Классификация автоматизированных информационных систем; их использование для систем управления. Характеристика предоставляемых услуг ООО "Континент"; анализ эффективности применения информационных технологий конечного пользователя на предприятии.

дипломная работа , добавлен 05.12.2011


Способы повышения эффективности деятельности предприятия путем внедрения и использования информационных систем. Формирование технологической среды информационной системы. Модель СУЭ на основе теории управления. Уровни управленческого разнообразия.

курсовая работа , добавлен 08.10.2014


Роль структуры управления в информационной системе. Примеры информационных систем. Структура и классификация информационных систем. Информационные технологии. Этапы развития информационных технологий. Виды информационных технологий.

курсовая работа , добавлен 17.06.2003


Анализ тенденций развития информационных технологий. Назначение и цели применения систем автоматизированного проектирования на основе системного подхода. Методы обеспечения автоматизации выполнения проектных работ на примере ЗАО "ПКП "Теплый дом".

курсовая работа , добавлен 11.09.2010


Понятие и значение информации и коммуникации в управлении современным предприятием. Изучение тенденций развития информационных технологий. Анализ экономической деятельности предприятия ТОО "Бриз". Проектирование системы автоматизации бизнес-процессов.

дипломная работа , добавлен 06.07.2015


Информационные технологии и системы. Связь организаций и информационных систем. Интегрированная система управления промышленными предприятиями. Возможности информационных технологий в бизнесе, их влияние на организацию и роль менеджеров в этом процессе.

курсовая работа , добавлен 07.05.2012


Классификация автоматизированных информационных систем. Классические примеры систем класса А, B и С. Основные задачи и функции информационных систем (подсистем). Информационные технологии для управления предприятием: понятие, компоненты и их назначение.

контрольная работа , добавлен 30.11.2010


Программное обеспечение решения аналитических и прогнозных задач сбытовой деятельности, критерии выбора средств, использование информационных технологий управления. Архитектура "клиент-сервер" в локальных сетях информационных маркетинговых систем.

реферат , добавлен 12.03.2011


Современное состояние информационных систем и технологий и их роль в управлении предприятием. Экономическая информация на предприятиях и способы ее формализованного описания. Стадии создания автоматизированных систем. Классы информационных технологий.

Совершенствование деятельности производственного предприятия на основе современных информационных технологий

Введение

1. Информационные технологии и системы. Их роль в деятельности современных предприятий

1.1 Понятие информационных систем управления предприятием

1.2 Роль информационных систем в деятельности современных предприятий

1.3 Наиболее важные проблемы и задачи при внедрении информационной системы управления предприятием

1.4 Выбор подхода к автоматизации управления предприятием

2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО МЗ "Электросталь" и оценка инновационного потенциала предприятия

2.1 Общая характеристика ОАО МЗ "Электросталь"

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

2.3 Оценка инновационного потенциала предприятия

2.4 Анализ производственного процесса

3. Совершенствование производственных процессов ОАО МЗ "Электросталь", на основе внедрения новых информационных технологий и оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий

3.1 Автоматизация производства, путем внедрения конфигурации «1С: Предприятие 8»

3.2 Автоматизированный учет материалов с помощью маркиратора штрих-кода и сканера

3.3 Внедрение автоматизированной системы безопасности предприятия и учет рабочего времени

3.4 Расчет экономического эффекта от внедрения предлагаемых мероприятий

Заключение

Список литературы

Приложение 1

Введение

Главным направлением перестройки менеджмента и его радикального усовершенствования, приспособления к современным условиям стало массовое использование новейшей компьютерной и телекоммуникационной техники, формирование на ее основе высокоэффективных информационно-управленческих технологий. Средства и методы прикладной информатики используются в менеджменте и маркетинге. Новые технологии, основанные на компьютерной технике, требуют радикальных изменений организационных структур менеджмента, его регламента, кадрового потенциала, системы документации, фиксирования и передачи информации. Особое значение имеет внедрение информационного менеджмента, значительно расширяющее возможности использования компаниями информационных ресурсов. Развитие информационного менеджмента связано с организацией системы обработки данных и знаний, последовательного их развития до уровня интегрированных автоматизированных систем управления, охватывающих по вертикали и горизонтали все уровни и звенья производства и сбыта.

В современных условиях эффективное управление представляет собой ценный ресурс организации, наряду с финансовыми, материальными, человеческими и другими ресурсами. Следовательно, повышение эффективности управленческой деятельности становится одним из направлений совершенствования деятельности предприятия в целом. Наиболее очевидным способом повышения эффективности протекания трудового процесса является его автоматизация. Но то, что действительно, скажем, для строго формализованного производственного процесса, отнюдь не столь очевидно для такой изящной сферы, как управление. Трудности, возникающие при решении задачи автоматизированной поддержки управленческого труда, связаны с его спецификой. Управленческий труд отличается сложностью и многообразием, наличием большого числа форм и видов, многосторонними связями с различными явлениями и процессами. Это, прежде всего, труд творческий и интеллектуальный. На первый взгляд, большая его часть вообще не поддается какой-либо формализации. Поэтому автоматизация управленческой деятельности изначально связывалась только с автоматизацией некоторых вспомогательных, рутинных операций. Но бурное развитие информационных компьютерных технологий, совершенствование технической платформы и появление принципиально новых классов программных продуктов привело в наши дни к изменению подходов к автоматизации управления производством.

Объект: деятельность ОАО МЗ "Электросталь".

Предмет: управление деятельностью ОАО МЗ "Электросталь" на основе технологий информационного менеджмента.

Цель: Разработать предложения по совершенствованию деятельности ОАО МЗ "Электросталь" на основе технологий информационного менеджмента.

Для реализации цели работы необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть информационные технологии и системы, их роль в деятельности современных предприятий;

проанализировать производственно-хозяйственную деятельность ОАО МЗ "Электросталь" и оценить инновационный потенциал предприятия;

разработать мероприятия по совершенствованию производственных процессов ОАО МЗ "Электросталь" на основе внедрения новых информационных технологий и оценить экономическую эффективность предлагаемых мероприятий.

Методологической основой исследования является синтез системного и диалектического подходов. При выполнении работы, в частности, при анализе практического применения современных технологических решений на потребительском уровне, использовался метод индукции, предполагающий определение эффективного решения и последующего поиска проблем, для решения которых оно применимо, что характерно для практики управления в области информационных технологий.

Структура дипломной работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

1. Информационные технологии и системы. Их роль в деятельности современных предприятий

1 Понятие информационных систем управления предприятием

Для того чтобы правильно понять, оценить, грамотно разработать и использовать информационные технологии в различных сферах жизни общества необходима, их предварительная классификация.

Классификация информационных технологий зависит от критерия классификации. В качестве критерия может выступать показатель или совокупность признаков, влияющих на выбор той или иной информационной технологии. Примером такого критерия может служить пользовательский интерфейс (совокупность приемов взаимодействия с компьютером), реализующийся операционной системой.

ИТ разделяются на две большие группы: технологии с избирательной и с полной интерактивностью. ИТ с избирательной интерактивностью принадлежат все технологии, обеспечивающие хранение информации в структурированном виде. Сюда входят банки и базы данных и знаний, видеотекст, телетекст, интернет и т. д. Эти технологии функционируют в избирательном интерактивном режиме и существенно облегчают доступ к огромному объему структурируемой информации. В данном случае пользователю разрешается только работать с уже существующими данными, не вводя новых.

ИТ с полной интерактивностью содержит технологии, обеспечивающие прямой доступ к информации, хранящейся в информационных сетях или каких-либо носителях, что позволяет передавать, изменять и дополнять ее.

Классификация по области применения и по степени использования в них компьютеров

Информационные технологии следует классифицировать, прежде всего, по области применения и по степени использования в них компьютеров. Различают такие области применения информационных технологий, как наука, образование, культура, экономика, производство, военное дело и т. п.

По степени использования в информационных технологиях компьютеров различают компьютерные и бескомпьютерные технологии. В области образования информационные технологии применяются для решения двух основных задач: обучения и управления. Соответственно paзличают компьютерные и бескомпьютерные технологии обучения, компьютерные и бескомпьютерные технологии управления образованием.

К числу бескомпьютерных информационных технологий предъявления учебной информации относятся бумажные, оптотехнические, электроннотехнические технологии. Они отличаются друг от друга средствами предъявления учебной информации и соответственно делятся на бумажные, оптические и электронные. К бумажным средствам обучения относятся учебники, учебные и учебно-методические пособия; к оптическим - эпипроекторы, диапроекторы, графопроекторы, кинопроекторы, лазерные указки; к электронным телевизоры и проигрыватели лазерных дисков.

К числу компьютерных информационных технологий предъявления учебной информации относятся:

технологии, использующие компьютерные обучающие программы;

мультимедия технологии;

технологии дистанционного обучения.

Современные средства компьютерной техники можно классифицировать. Персональные компьютеры - это вычислительные системы с ресурсами, полностью направленными на обеспечение деятельности одного управленческого работника. Это наиболее многочисленный класс вычислительной техники, в составе которого можно выделить персональные компьютеры IBM PC и совместимые с ними компьютеры, а также персональные компьютеры Macintosh. Интенсивное развитие современных информационных технологий обусловлено как раз широким распространением с начала 1980-х гг. персональных компьютеров, сочетающих в себе такие качества, как относительная дешевизна и достаточно широкие для непрофессионального пользователя функциональные возможности.

Корпоративные компьютеры представляют собой вычислительные системы, обеспечивающие совместную деятельность большого количества интеллектуальных работников в какой-либо организации, проекте при использовании единых информационно-вычислительных ресурсов. Это многопользовательские вычислительные системы, имеющие центральный блок большой вычислительной мощности и со значительными информационными ресурсами, к которому подсоединено большое количество рабочих мест с минимальной оснащенностью (обычно это клавиатура, устройства позиционирования типа «мышь» и, возможно, устройство печати). В качестве рабочих мест, подсоединяемых к центральному блоку корпоративного компьютера, могут выступать и персональные компьютеры. Сфера использования корпоративных компьютеров - обеспечение управленческой деятельности в крупных финансовых и производственных организациях.

Суперкомпьютеры представляют собой вычислительные системы с предельными характеристиками вычислительной мощности и информационных ресурсов и используются в военной и космической областях, и фундаментальных научных исследованиях, глобальном прогнозировании погоды.

Интеллектуальные обучающие системы - это качественно новая технология, особенностями которой являются моделирование процесса обучения, использование динамически развивающейся базы знаний; автоматический подбор рациональной стратегии обучения для каждого обучаемого, автоматизированный учет новой информации, поступающей в базу данных.

Технологии мультимедиа, которая позволяет использовать текст, графику, видео и мультипликацию в интерактивном режиме и том самым расширяет рамки применения компьютера в учебном процессе.

Виртуальная реальность - это новая технология неконтактного информационного взаимодействия, создающая с помощью мультимедийной среды иллюзию присутствия в реальном времени в стереоскопически представленном «экранном мире». В таких системах непрерывно поддерживается иллюзия места нахождения пользователя среди объектов виртуального мира. Вместо обычного дисплея используются очки телемониторы, в которых воспроизводятся непрерывно изменяющиеся события виртуального мира. Управление осуществляется с помощью реализованного в виде «информационной перчатки» специального устройства, определяющего направление перемещения пользователя относительно объектов виртуального мира. Кроме этого в распоряжении пользователя есть устройство создания и передачи звуковых сигналов.

Автоматизированная обучающая система на основе гипертекстовой технологии позволяет повысить усвояемость не только благодаря наглядности представляемой информации. Использование динамического, т. е. изменяющегося, гипертекста дает возможность провести диагностику обучаемого, а затем автоматически выбрать один из оптимальных уровней изучения одной и той же темы. Гипертекстовые обучающие системы дают информацию таким образом, что и сам обучающийся, следуя графическим или текстовым ссылкам, может применять различные схемы работы с материалом. Все это позволяет реализовать дифференцированный подход к обучению.

Специфика технологий Интернет - WWW заключается в том, что они предоставляют пользователям громадные возможности выбора источников информации: базовая "информация на серверах сети; оперативная информация, пересылаемая по электронной почте; разнообразные базы данных ведущих библиотек, научных и учебных центров, музеев; информация о гибких дисках, компакт-дисках, видео- и аудиокассетах, книгах и журналах, распространяемых через Интернет-магазины, и др.

Информационная технология включает в себя системы автоматизации проектирования (САПР), где в качестве объекта может быть отдельная задача или элемент экономической информационной системы (ЭИС), например, CASE - технология, утилита Designer пакета Clarion.

Неотъемлемой частью информационной технологии является электронная почта, представляющая собой набор программ, позволяющий хранить и пересылать сообщения между пользователями. В настоящее время разработаны технологии гипертекста и мультимедиа для работы со звуком, видео, неподвижными картинками.

Классифицируя информационную технологию по типу носителя информации, можно говорить о бумажной (входные и выходные документы) и безбумажной (сетевая технология, современная оргтехника, электронные деньги, документы) технологиях.

Информационные технологии классифицируются по степени типизации операций: пооперационные и попредметные технологии. Пооперационная, когда за каждой операцией закрепляется рабочее место с техническим средством. Это присуще пакетной технологии обработки информации, выполняемой на больших ЭВМ. Попредметная технология подразумевает выполнение всех операций на одном рабочем, например, при работе на персональном компьютере месте, в частности, АРМ.

1.2 Роль информационных систем в деятельности современных предприятий

Информация - главный ресурс интеллектуальной, а следовательно, производственной и предпринимательской деятельности человека. При помощи информации о силах и законах природы целенаправленно используются трудовые, материальные и финансовые ресурсы в сфере производства и достигается заранее намеченный результат.

Работа с информацией, умение продуктивно ее использовать - основное условие успеха деятельности всякого предприятия. Главное свойство информации, используя которое человечество поднялось до современного уровня цивилизации, - ее способность бесконечного тиражирования, без потери своих первоначальных свойств. Ни один другой ресурс природы не обладает этим свойством. Затрачивая огромные усилия на получение новых знаний о силах и законах природы и направляя эти знания в сферу производства, за счет тиражирования полученных результатов люди многократно перекрывают расходы на получение знаний и за счет дополнительного вовлечения в производство сил природы получают дополнительные блага.

В процессе переработки в полезную информацию данные проходят три стадии отбора:

физическую, связанную с реальной возможностью ее восприятия и обработки;

семантическую, обусловленную принятыми соглашениями и стандартами знаков, кодов, терминов;

прагматическую, по которой оцениваются полезность и надобность данных.

Экономические сведения в банке данных предприятия обычно делятся на два важнейших класса - условно-постоянные и переменные данные:

К условно-постоянным данным, или константам, относятся величины, которые в процессе их изучения и применения сохраняют одно и то же значение. Это нормы и нормативы, характеристики материалов, продукции и оборудования, цены, расценки за выполненные работы, производственные мощности предприятия по отдельным видам работ и др.

К переменным данным относятся величины, которые в процессе их изучения принимают различные значения. Они не имеют одной и той же численной определенности, но каждое из них характеризует какую-то сторону процесса или явления. Переменные данные применяются для оперативного планирования и управления. После обработки и расчетов они изымаются из деловой документации и, как правило, переводятся в банк данных, так как оперативное повторение ситуаций, при которых они могут быть полезны, маловероятно. Информация, хранящаяся в банке данных, необходима для экономического анализа.

Условно-постоянные данные применяются многократно и обновляются периодически. Они служат базой для расчетов и контроля состояния переменных данных. Например, по установленной норме расходования материалов на одно изделие ведется отпуск и контроль использования материалов по цехам предприятия. На основе этих же норм создаются складские запасы, осуществляется калькуляция себестоимости продукции.

По мере ускорения темпов передачи полезной и освоенной информации от человека, его знаний, опыта, квалификации в систему технических средств переработки и применения увеличивается значение новых информационных технологий.

Информационные ресурсы управления представляют собой некоторые сведения, данные, оформленные таким образам, чтобы обеспечивать удобство принятия решений в области целевой деятельности.

Функции информационного обеспечения крупных и средних компаний оформились в самостоятельную, хотя недостаточно структурированную и, главное, слабо интегрированную в систему управления отрасль. Подразделения и персонал, отвечающие за информационное обеспечение, как правило, не представляют единого целого как в смысле формальной структуры, так и в плане бизнес-процессов.

Непорядок в организации информационного обеспечения проявляется во всех аспектах жизнедеятельности компании. Ниже представлены различные ситуации, возникающие вследствие подобного беспорядка.

Компания занимается дорогостоящим поиском специалистов с привлечением рекрутинговых агентств, в то время как в ее подразделениях на малодефицитных должностях работают сотрудники, обладающие нужными опытом и квалификацией, однако сведения об этом не введены в учетные карточки (или введены, но недоступны из-за отсутствия поисковых систем, а также средств отображения).

Сотрудники компании ежемесячно сдают отчеты о своей деятельности, в которых они формулируют предложения по усовершенствованию работы. Часть из них реализуется, часть в силу различных обстоятельств не используется. Со временем, однако, возникают ситуации, когда некоторые предложения становятся актуальными, но о них уже забыли, а авторы не знают, что их идеи оказались востребованы. К тому же они могут уволиться. В результате наработанные ценные сведения, опыт, «ноу-хау» так и остаются на бумаге.

В компанию поступают письма и информационные материалы, содержание которых в общем случае может быть многопрофильным. При регистрации в графе «Содержание» отражается актуальная на данный момент смысловая составляющая письма. Все остальные идеи не фиксируются. Между тем, если сгруппировать входящие данные по видам технологий, объектов, предметов деятельности, группам специалистов, может обнаружиться новое содержание, которого разрозненные материалы не отображают.

Если компания не располагает технологией извлечения и актуализации такой информации, полезные данные можно считать потерянными.

Утрачиваются важнейшие сведения о факторах, влияющих на целевые результаты. Например, некоторые процессы выполняются неэффективно, однако эта информация если и учитывается, то фрагментарно. В результате влияние организационных, технических, человеческих и прочих факторов на издержки не прослеживается системно.

Директивная информация трансформируется в планы, программы и действия персонала. Количество распоряжений и незавершенных работ исчисляется сотнями, потому что объем запланированных работ превышает производительные возможности персонала и подразделений.

В итоге выполняются либо те пять-десять наиболее актуальных задач, за которые начальство реально спрашивает, либо те задания, которые удобны для сотрудников. Со временем выясняется, что какая-то забытая директива имела архиважное значение, но время упущено и потери неизбежны. Это происходит из-за отсутствия системы мониторинга данных о потоках, сроках и очередности работ, их важности, вовлеченности в них и загруженности персонала. В результате управленцы не в состоянии предусмотреть развитие событий и принять обоснованные решения о маневрировании ресурсами и очередности исполнения директив, а сотрудники, перегруженные работой, несправедливо числятся в отстающих. Все это приводит к ошибкам в планировании, неэффективному использованию потенциала компании и мешает проводить разумную структурную, штатную и кадровую политику.

Из-за невозможности использования необходимых сведений вне оперативного доступа остается 80-90% информации, которая могла быть применена для решения текущих задач, поэтому в большинстве случаев роль «информационных справочников» берут на себя специалисты- профессионалы. Такие незаменимые кадры, владеющие частицами знаний, составляющими тайну для остальных сотрудников, есть в любой организации. Потеря подобного гуру порой наносит компании невосполнимый ущерб.

На рынке информационных услуг существует множество программных продуктов, которые в значительной степени способны восполнить пробелы в информационных технологиях компаний, но внедрение ПО не даст положительных результатов без предварительной подготовки и настройки организационной системы, ее согласования с конфигурацией бизнес-процессов и формальной структурой компании.

Информационные сообщения могут быть директивными и обеспечивающими функционирование. Директивная информация предназначена для уведомления о том, кому, что и в какие сроки нужно выполнить; обеспечивающая информация содержит сведения нормативного характера о правилах поведения, порядке исполнения функций и операций, а также данные, расширяющие профессиональные знания персонала. Кроме того, существует смешанный вид сообщений, объединяющий директивные и обеспечивающие сведения.

В небольших компаниях с невысокой интенсивностью документооборота (не более 20 документов в день) функции информационного обеспечения, как правило, децентрализованы. Это означает, что подразделения в основном занимаются самообеспечением. Централизованная составляющая этой функции сводится к распределительной деятельности секретаря при передаче входящей и отправке исходящей почты, а также соединении сотрудников с внешними и внутренними абонентами.

Достоинством информационного самообеспечения является прямой оперативный доступ пользователей к источникам информации, которая принадлежит им по целевым и функциональным признакам. При таком положении дел каждый солидный отдел создает собственный архив, отвечающий требованиям данной конкретной службы. Однако при большом потоке документов и штатной численности офиса, превышающей 30 человек, недостатки децентрализованной системы управления информацией становятся заметнее, чем ее достоинства.

Во-первых, значительная часть данных, пригодных для многофункционального применения, становится труднодоступной из-за децентрализованного способа хранения (в архивах профилирующих отделов). Например, сведения об исполнении договоров и расходах по их исполнению нужны одновременно бухгалтерии, финансовому, плановому, маркетинговому и экономическому отделам. Поэтому необходимо наладить одновременный доступ к источникам данных для разных специалистов. В децентрализованной системе это приводит к множественным взаимным запросам, связанным с поиском, подготовкой и передачей информации смежникам, что, разумеется, отвлекает сотрудников от выполнения основных служебных обязанностей. При этом контроль и учет движения документов крайне затруднен, а зачастую и вовсе отсутствует.

Во-вторых, отделы, монополизировавшие определенные источники информации, формируют базы данных с учетом лишь своих, узковедомственных потребностей. Форматы баз данных, создаваемых в разных подразделениях, как правило, не совпадают. В результате много времени уходит на переоформление, дополнение или коррекцию информации при повторном или параллельном использовании. Часто одни и те же сведения механически переносятся (или даже перепечатываются) из одних таблиц в другие, по-иному отформатированные.

В-третьих, в ряде случаев по причине межличностных и межведомственных противоречий информация попросту утаивается.

В-четвертых, несопоставимость форматов сужает возможность использования и извлечения данных и новых знаний для поддержания функционирования и дальнейшего развития компании.

В-пятых, децентрализация в управлении организацией ИТ-комплекса способствует развитию множества несовместимых программных средств обработки данных. И чем их больше, тем больше препятствий для эффективного управления.

В-шестых, функция поддержания и развития информационной технологии, которая является основой инфраструктуры управления, в децентрализованной системе не имеет ответственного координатора и развивается спонтанно: в лучшем случае под влиянием ИТ - подразделения, в худшем - инициативных руководителей непрофильных ведомств, монополизирующих отдельные источники информационных ресурсов. Надо отметить, что передача функций развития информационных технологий ИТ - специалистам, перегруженным проблемами технического характера, тоже не выход, поскольку данная деятельность - одно из важнейших стратегических направлений, тесно связанное со спецификой организации управления. Руководство им должны осуществлять системные бизнес-аналитики - специалисты в области организационных структур, бизнес-процессов и экономики.

В крупных компаниях, где обрабатывается до 100 и более документов в день, отношения «каждый с каждым» в рамках информационного обмена серьезно запутывают ситуацию. Снижается ответственность конкретного сотрудника за конечный результат информационной работы: теряются документы, задерживается выполнение заданий, искажаются данные, растет число проблемных и конфликтных ситуаций. Прежде всего, это касается документов, которые инициируют цепочку работ и порождают новые документы. Для устранения этих проблем в компаниях создаются специальные подразделения, секретариаты, канцелярии, орготделы, архивы. Однако без интеграции новых подразделений в общую систему управления компанией, а главное, не объединив потоки директивной и функционально обеспечивающей информации, ослабить остроту проблемы не удастся.

Недокументированная информация, выполняющая обслуживающие функции, также не является технологически адаптированной к формату документов и средствам их обработки и поэтому не может полностью или частично учитываться, анализироваться и контролироваться в рамках формальных процедур. Из-за того, что недокументированная информация, как правило, содержит большой объем информационных шумов и не имеет официального статуса (не институциализирована технологическими стандартами, инструкциями и другими нормативными документами), ее использование приводит к дополнительным тратам времени, ошибкам или даже помехам в работе.

Вовремя доставленная исполнителю релевантная информация является одним из главных условий успешного выполнения функций и эффективного достижения поставленных целей. Важнейшим условием эффективности и конкурентоспособности становится скорость нахождения, использования и преобразования исходной информации в решения и действия, направленные на изменение качества или количества продуктов и/или услуг на целевом рынке. Тенденции роста организаций и расширения специализации - это сигнал к преобразованию функций информационного обеспечения в специализированную отрасль деятельности, интегрированную с процессами управления.

Функции информационного обеспечения необходимо придать свойства не только фильтра, концентратора, накопителя и регулятора информационных потоков, но и производителя и поставщика необходимой для работы персонала информации. Если документы и сведения передавать от подчиненного к начальнику и наоборот, в условиях линейно-функциональной структуры этот процесс займет много времени - данные потеряют свою актуальность. Если исполнители связываются напрямую с лицами, принимающими решения (что широко распространено на практике), топ-менеджеры начинают «захлебываться» в мелочах, и перестают заниматься перспективными вопросами, а руководители среднего звена оказываются не у дел.

Особенно важна работа с директивной информацией, которая задает направление изменений в организационной системе компании и ее процессах. Директивная информация может быть представлена устными указаниями, письменными приказами и распоряжениями, резолюциями на документах, протоколами, планами, программами и т. п. Некоторые документы соединяют в себе свойства информации разных типов. Так, ознакомительное письмо может содержать в себе сведения о новых правилах оформления таможенных документов для отдела логистики и резолюцию генерального директора в адрес юридической службы о внесении изменений во внутренние нормативные документы. Поэтому, с одной стороны, копии документа необходимо разослать в соответствующие подразделения, а с другой - поставить на контроль исполнение резолюции генерального директора. Таким образом, один документ инициирует движение информации по нескольким направлениям, каждое из которых должно быть учтено в рамках функций планирования и контроля доставки информации, а также исполнения директив, содержащихся в ней. Очевидно, что такой порядок требует соответствующей организации структур и процессов.

Для более крупных компаний функция координации может быть разделена и закреплена за двумя специализированными подразделениями: оперативного планирования, учета, отчетности и оперативного управления. При этом отдел оперативного управления берет на себя функции регулирования потока работ, а поток документов, обеспечивающий эти работы необходимыми данными, регулирует отдел информационного обеспечения. Отдел оперативного планирования, учета и отчетности принимает и анализирует информацию о результатах работы за прошедшую смену и планирует деятельность на следующую. Это повышает эффективность и качество координационной работы по информационному обеспечению и управлению компанией.

Отдел информационного обеспечения

Процесс начинается с момента поступления информационного носителя или устного сообщения. Если сообщение стандартное (это выясняется в процессе идентификации документа), оно сразу поступает на регистрацию. При этом устная информация проходит процедуру документирования. Затем осуществляются:

регистрация в базе данных (внесение записей и кодов, характеризующих документ и информацию);

маршрутизация (установление этапов и ответственных за порядок работы с документом, согласно действующим стандартам);

координация порядка работы в соответствии с планом отдела оперативного управления и текущей ситуацией;

контроль движения документов;

составление регулярных и разовых отчетов по результатам управления документооборотом.

Нестандартный документ передается профильному эксперту-аналитику, который производит с ним следующие процедуры:

осуществляет семантический анализ и присваивает документу смысловые коды;

определяет потенциальных пользователей;

составляет примерный план работы, т. е. программу использования информации, содержащейся в документе; согласовывает план с лицами, принимающими решения;

передает кодированный документ для регистрации и дальнейшего использования.

Кроме того, эксперт осуществляет интеллектуальный поиск данных в базе знаний компании и во внешних источниках информации, а также готовит отчеты по запросам пользователей, в том числе составляет предметные и систематические каталоги для поиска информации в базе знаний компании.

После регистрации документ помещается во временный или постоянный архив. Временный архив создается для документов, план работы с которыми окончательно не определен. Копии документов из временного архива перемещаются к адресату согласно плану маршрутизации и исполнения. Копирование, размножение и доставку документов адресату выполняют экспедиторы. Внутренние документы и их проекты, подлежащие согласованию или использованию, регистрируются так же, как и внешние. По окончании работы документы передаются в архив для хранения или уничтожения.

Штатная численность сотрудников отдела информационного обеспечения определяется объемом работ, который, в свою очередь, зависит от технологии обработки и интенсивности потока документов.

1.3 Наиболее важные проблемы и задачи при внедрении информационной системы управления предприятием

Внедрение новых информационных технологий в России стало одним из обязательных элементов комплексной системы обеспечения конкурентоспособности, эффективности и дальнейшего развития предприятий и организаций. Однако, ориентироваться в многообразии предлагаемых на рынке современных технологий, оборудования и программного обеспечения становится с каждым годом все труднее.

Существует ряд сложностей в развитии и продвижении информационных технологий:

часто слабо организовано сопровождение программных продуктов, тестирование и испытание;

ощущается недостаток информации о характеристиках программного обеспечения, ценах;

одной из важнейших проблем являются нарушения авторских прав на интеллектуальную собственность, большинство программ копируется и распространяется без лицензий, судебная защита производителей только начинает развиваться.

Рынок информационных технологий России является бурно развивающимся, что позволяет рассматривать информационные технологии как наиболее привлекательное поле для коммерческой деятельности. Статистический и экономический анализ различных форм бизнеса, направленных на развитие информационных технологий, их сравнительные характеристики с другими видами коммерческой деятельности, позволяет выявлять перспективные направления инвестиций с высокой скоростью возврата капитала.

Развитие и распространение информационных технологий происходит в различных отраслях промышленности и оказывает огромное влияние на народное хозяйство. Разработка, внедрение и использование информационных технологий изменяет характер производства - от рабочего места до предприятия в целом. Информационные технологии стали стратегическим ресурсом, обеспечивающим конкурентное преимущество. Информационные системы теперь не просто инструмент, обеспечивающий обработку и хранение информации для отделов и конечных пользователей внутри фирмы, теперь они порождают изделия и услуги, основанные на информации, которые обеспечивают фирме конкурентные преимущества на рынке.

Согласно определению, принятому ЮНЕСКО, информационная технология (ИТ) - это комплекс взаимосвязанных, научных, технологических, инженерных дисциплин, изучающих:

методы эффективной организации труда людей, занятых обработкой и хранением информации;

вычислительную технику и методы организации и взаимодействия с людьми и производственным оборудованием,

их практические приложения, а также связанные со всем этим социальные, экономические и культурные проблемы.

Информационная технология базируется и зависит от технического, программного, информационного, методического и организационного обеспечения.

Основными свойствами информационной технологии являются:

целесообразность;

наличие компонентов и структуры;

взаимодействие с внешней средой;

целостность;

развитие во времени.

Сами информационные технологии требуют сложной подготовки, больших первоначальных затрат и наукоемкой техники. С внедрением информационных технологий изменяется роль высшего руководства предприятия, необходимо налаживание новых методов коммуникаций внутри организации. Руководитель предприятия должен проявить заинтересованность в поддержке стандартов и инициатив в сфере информационных технологий, участвовать в дискуссиях и процессе принятия IT-решений.

Непременным условием повышения эффективности управления производством является использование оптимальной информационной технологии, обладающей гибкостью, мобильностью и адаптивностью к внешним воздействиям. Внедрение нового программного обеспечения и компьютерной техники достаточно сложный процесс, т. к. требует значительных капитальных вложений. Существуют риски, возникающие при внедрении новых технологий, оказывающие влияние, как на структурные подразделения, так и на предприятие в целом.

Важной задачей в исследовании информационных технологий является разработка методов учета результатов внедрения информационных технологий, поскольку на данный момент не существует возможности выделить их и реально подсчитать в денежном выражении. Параллельно с этой проблемой стоит задача адаптации универсальных методик оценки эффективности инвестиций для оценки эффективности инвестиционных проектов, связанных с разработкой, внедрением и использованием информационных технологий, как в производственной, так и в коммерческой деятельности предприятия. Руководитель предприятия должен принять одно из возможных решений при внедрении информационных технологий:

информационные технологии приобретаются на стороне и адаптируются с помощью обслуживающей организации;

информационные технологии приобретаются на стороне и адаптируются на предприятии IT-специалистами самостоятельно;

информационные технологии разрабатываются и внедряются непосредственно на предприятии.

Кроме того, необходимо учитывать область приложения информационной технологии к предприятию в целом: т. е. является ли она частью корпоративной системы, аналитическим продуктом, интегрированной системой управления предприятием или системой управления проектами, др.

На предприятии могут применяться информационные технологии на разных уровнях иерархии и в различных функциональных подразделениях. Внедрение подобных информационных технологий осуществляется в рамках инвестиционных проектов, имеющих локальный характер на предприятии. Для оценки эффективности таких инвестиционных проектов используется приростной метод, основная идея которого состоит в определении изменений притоков и оттоков денежных средств, обусловленных реализацией проекта.

Необходимо учитывать, что выбор конкретной методики оценки эффективности инвестиционного проекта, связанного с внедрением информационной технологии, следует производить с учетом особенностей этой технологии, согласно ее классификационным признакам.

Кроме того, необходимо разработать методики определения затрат и результатов, связанных с внедрением информационных технологий на различных уровнях иерархии и в различных функциональных подразделениях.

В настоящее время актуальными вопросами для рассмотрения в первоочередном порядке является система взаимодействия и взаиморасчетов общероссийской организации и ее территориального подразделения. Информатизация процессов управления проникла во многие сферы деятельности человека, однако не в том качестве и количестве, как хотелось бы. Например, взаимодействие и порядок взаиморасчетов между Территориальным Фондом обязательного медицинского страхования Санкт-Петербурга (ТФ ОМС СПб) и Управления по взаимодействию и взаиморасчетам с ТФ ОМС РФ. Здесь внедрение информационных технологий наталкивается на проблемы не только технического, но и организационного характера. Во-первых информационные технологии, внедряемые в Федеральном Фонде значительно современнее и мобильнее, чем в территориальном фонде. Масштабность организации (фонда обязательного медицинского страхования) и иерархичность в управлении не позволяют вводить в действие полноценный эквивалентный информационный продукт. Во-вторых, это связано и со сложностью систем управления, федеральный уровень предполагает более сложную и разветвленную структуру управления. Третья проблема кроется в недостаточном использовании, а в некоторых местах и полном отсутствии, автоматизированной системы документооборота, который является необходимым техническим условием для внедрения информационных технологий в систему управления.

Таким образом, необходимо рассмотреть вопросы повышения эффективности управления организацией на основе внедрения и использования информационных технологий в системах управления.

1.4 Выбор подхода к автоматизации управления предприятием

В настоящее время существуют различные подходы к построению ИСУП, отличающиеся признаками, положенными в основу классификации. С практической точки зрения нам представляется целесообразным взять за основу классификации этих подходов признак использования тиражируемых программных средств. Полученная таким образом схема классификации подходов к построению ИСУП приведена на рисунке 1.

В соответствии с этой схемой при выборе подхода к построению ИСУП решается вопрос о возможности использования существующих на рынке тиражируемых систем или необходимости создавать уникальную систему, полностью ориентированную только на задачи конкретного предприятия. После принятия соответствующего решения рассматриваются варианты реализации системы в рамках выбранного направления.

Разумеется, эта схема, как впрочем, и любая другая классификация, в определенной степени условна, поскольку реальная жизнь, как правило, не укладывается в формальные схемы. Можно представить себе некоторые промежуточные варианты подходов к построению ИСУП не отраженные этой классификацией. Тем не менее, приведенная схема позволяет, на наш взгляд, выделить основные особенности существующих на сегодня подходов к построению ИСУП. Рассмотрим выделенные на схеме варианты подробнее.

Рисунок 1 - Подходы к построению ИСУП

Самостоятельная разработка

Данный подход предполагает разработку ИСУП собственными силами, без привлечения сторонних организаций и приобретения тиражируемого прикладного программного обеспечения. Исторически это первый из сложившихся подходов к построению систем автоматизации учета и управления. Он, разумеется, имеет право на существование и сегодня; и на первый взгляд даже является достаточно заманчивым для руководства ряда предприятий, имеющих в штате программистов. Однако использование этого подхода для большинства предприятий в перспективе может привести к бесполезной трате времени и средств. Позволим себе привести следующий пример.

Государственное предприятие прошло этап акционирования и в той или иной степени перепрофилировало область деятельности. На смену наукоемким технологиям пришел выпуск несложной в техническом плане продукции, пользующейся спросом на рынке (например, вместо координатных устройств ввода для оцифровки картографической информации выпускаются кассовые окна и лотки для пунктов обмена валюты). Объемы производства и сбыта растут, однако постепенно возрастает и конкуренция, встает вопрос о повышении эффективности управления для снижения издержек и себестоимости продукции. В этом случае аргументом, выдвигаемым руководителем в пользу самостоятельной разработки ИСУП, часто может являться, например, следующее соображение: незачем тратить деньги на приобретение программ и услуги сторонних организаций, когда у нас есть свои программисты, которые и так получают зарплату (и которых иногда просто нечем занять). Руководитель этих программистов часто поддерживает такое мнение руководства, поскольку заинтересован в получении длительного источника финансирования своего коллектива, и заявляет, что в состоянии построить ИСУП, полностью удовлетворяющую особенностям предприятия. В результате коллектив, который до этого вполне успешно занимался, например, разработкой программ для микропроцессорных систем управления прецизионным оборудованием, прочитав несколько книжек, принимается за создание ИСУП. Это один из самых ярких примеров неудачного подхода к созданию ИСУП, поскольку результаты подобной работы на 99% будут «выброшены в корзину» из-за отсутствия необходимого уровня квалификации и опыта разработки.

Можно возразить, что в приведенном примере отражен некий «вырожденный случай» и аргументами в пользу самостоятельной разработки могут служить, в частности, недостаточные качество и надежность тиражируемых средств. Однако в любом случае вы должны учитывать следующие недостатки этого подхода. Разрабатывающие систему сотрудники будут оторваны от своих прямых обязанностей по эксплуатации уже функционирующих программ, проект может сорваться из-за ухода одного-двух ведущих специалистов или нехватки сил для построения действительно мощной системы (практика показывает, что для создания ИСУП, отвечающей современным требованиям, необходимы десятки и сотни человеко-лет).

Здесь нельзя не отметить еще одно обстоятельство. При самостоятельной разработке системы часто (явно или неявно) имеется ввиду ее дальнейшее коммерческое распространение. Нужно сразу сказать, что в сегодняшних условиях подобные надежды вряд ли имеют основания. Слишком велика в настоящее время конкуренция и требования к качеству систем, чтобы рядовая «доморощенная» система имела реальные шансы на коммерческий успех.

Также, следует отметить, что все соображения предприятия по возможной экономии средств, полного соответствия создаваемой системы особенностям бизнеса и прочего при самостоятельной разработке ИСУП являются мифом. В большинстве случаев для предприятий такой подход будет наиболее дорогим, длительным по срокам реализации и рискованным в смысле достижения поставленных целей.

Потенциально эффективным этот подход может быть для крупных предприятий, имеющих большой коллектив разработчиков, уже обладающих опытом разработки и внедрения комплексных систем автоматизации.

Заказные системы

При данном подходе вы заказываете разработку ИСУП, как, например, заказывают нестандартную мебель. Это второй исторически сложившийся подход к построению КИС. В «чистом виде» он предполагает разработку системы, полностью соответствующей особенностям конкретного предприятия, что и является его основным преимуществом. В потенциале этот подход характеризуется сравнительно меньшей стоимостью и меньшими сроками реализации, чем самостоятельная разработка.

В современных условиях при выборе этого подхода мы рекомендуем вам учитывать следующие его технологические и организационные особенности.

С технологической точки зрения наивно полагать, что разработчики будут создавать заказанную вами систему действительно «с нуля» (а если вдруг и будут, то это явный путь к провалу проекта). У них наверняка есть заранее наработанные решения, которые будут адаптироваться к вашим требованиям. Таким образом, во многих случаях сегодня «заказная» разработка фактически сводится к неявному использованию тиражируемых систем, которые имеются в распоряжении исполнителя. Результат разработки в этот случае во многом будет определяться качеством этих систем. Поэтому прежде чем остановиться на данном подходе имеет смысл внимательно познакомиться с возможностями построения КИС с явным применением тиражируемых средств, поскольку эти варианты могут быть дешевле при той же функциональности и надежнее в связи с применением широко апробированных решений.

С организационной точки зрения этот подход может быть реализован двумя способами: создание временного коллектива разработчиков на вашем предприятии путем привлечения специалистов со стороны и заключение договора со специализированной фирмой. Несмотря на то, что первый способ может оказаться существенно дешевле (программистов, ищущих дополнительные заработки, в России хватает), мы настоятельно не рекомендуем его использовать. После окончания разработки (даже при ее успешном завершении) вы, скорее всего, останетесь с системой «один на один», поскольку созданный временный коллектив может распасться или заняться другими (например, более выгодными для него материально) делами. Можно, конечно, иметь в виду создание этим коллективом на основе вашей системы тиражируемого продукта и последующее участие вашей фирмы в его продажах. Но это уже тема для совсем другого разговора.

В целом с учетом высказанных выше соображений использование подхода с разработкой заказных ИСУП можно рекомендовать предприятиям с действительно уникальными особенностями бизнеса.

Тиражируемые (коробочные) продукты

При использовании этого подхода вы приобретаете программы автоматизации различных видов хозяйственного учета так же, как например, офисные программы или компьютерные игры. В ряде случаев программы поставляются в красочно оформленной упаковке (коробке), откуда, собственно, и пошло их название. В комплект поставки входит более или менее подробная инструкция по установке и эксплуатации программы, пользуясь которой в большинстве случаев можно достаточно быстро ввести эту программу в эксплуатацию.

Основными преимуществами подобного подхода являются сравнительно низкая стоимость программ, простота и, соответственно, небольшие сроки их освоения и, в ряде случаев, хороший сервис по сопровождению обновления версий программного обеспечения. Кроме того, продукты ведущих фирм тиражируются в больших количествах, следовательно, можно ожидать, что они хорошо апробированы и не содержат часто проявляющихся ошибок.

Единственным недостатком такого подхода является то, что собственно АСУП с его помощью практически создать не удается. Это объясняется недостаточной функциональностью и масштабом «коробочных» продуктов, а также проблемами совместимости систем различных производителей.

Использование коробочных продуктов целесообразно для малых предприятий и на средних предприятиях, на начальных стадиях автоматизации финансово-хозяйственной деятельности.

Адаптируемые интегрированные системы

Подход к построению ИСУП с применением адаптируемых интегрированных систем, которые, как мы уже говорили, появились на российском рынке во второй половине 90-х годов, удачно сочетает ряд преимуществ уже рассмотренных нами подходов и свободен от их основных недостатков. Это, на первый взгляд, не совсем очевидное обстоятельство объясняется особенностями построения адаптируемых интегрированных систем, которые, если не вдаваться в технические подробности, состоят в следующем.

Во-первых, как мы уже отмечали в обзоре развития систем автоматизации, основу адаптируемой интегрированной системы составляет тщательно проработанное и предназначенное для тиражирования программное ядро. Это ядро изначально функционально ориентировано на возможность обеспечения комплексной автоматизации управленческого и других видов учета, данные которых необходимы в ИСУП. Таким образом, наличие этого ядра с одной стороны в потенциале обеспечивает интегрированным системам такие преимущества тиражируемых систем, как использование апробированных решений и, с другой - устраняет недостаточный уровень функциональности и проблемы совместимости «коробочных» продуктов.

Во-вторых, адаптируемые интегрированные системы содержат гибкие средства настройки характеристик и возможностей создаваемой ИСУП на особенности бизнеса конкретной организации. Поэтому при таком подходе к разработке ИСУП появляется возможность удовлетворения требований заказчика, как это характерно для самостоятельно разрабатываемых или заказных систем, но сроки и риск неудачного выполнения работ здесь могут быть существенно сокращены за счет использования апробированного тиражируемого ядра.

В результате, ИСУП, построенные с использованием этого подхода отличаются сравнительно небольшим временем разработки, эффективностью решения задач автоматизации управления и сравнительной простотой модификации при изменении организационной структуры предприятия или существующих бизнес-процессов.

Отмеченные преимущества подхода к построению ИСУП с применением адаптируемых интегрированных систем позволяют рекомендовать его использование большинству предприятий.

Как видно из приведенной выше схемы, адаптация интегрированной системы в принципе может производиться как силами заказчика, так и силами сторонней фирмы. Далеко не все предприятия обладают специалистами, квалификация которых позволяет самостоятельно провести адаптацию, поскольку, это достаточно емкий процесс, в котором необходимо учитывать целый ряд факторов. В рамках данного подхода для больших предприятий можно рекомендовать использование адаптируемых интегрированных систем с настройкой разработчиком или третьей (но обязательно специализированной) фирмой.

инновационный автоматизация финансовый учет

2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО МЗ "Электросталь" и оценка инновационного потенциала предприятия

2.1 Общая характеристика ОАО МЗ "Электросталь"

Открытое акционерное общество «Металлургический завод «Электросталь» (ОАО «Металлургический завод «Электросталь») зарегистрировано 28.01.1993 свидетельство 50 № 002634318 ОГРН 1025007109929 от 09.10.2002.

Юридический и почтовый адрес компании:144002, Московская область, г.Электросталь, ул.Железнодорожная, д.1

Уставный капитал общества составляет 672840 тыс.руб. и состоит из 672840 обыкновенных акций номинальной стоимостью 1000 руб. Уставный капитал Общества полностью оплачен.

Органами управления Общества являются:

.Общее собрание акционеров,

.Совет директоров

Совет директоров, избранный на собрании акционеров в составе 9 человек, осуществлял свою деятельность в соответствии с Положением о Совете директоров.

В соответствии с Уставом Общество имеет право осуществлять следующие виды деятельности:

1)производство и реализация продукции производственно-технического назначения, в том числе стали и в слитках, проката черных и легированных металлов, поковок, метизов, стального литья, труб;

2)проектирование, производство и реализация промышленного оборудования и запасных частей;

)осуществление промышленного и гражданского строительства;

-земляные работы;

-отделочные работы;

возведение инженерных сооружений и сетей;

прочие работы:

4)производство и реализация товаров народного потребления и оказание услуг населению и сторонним организациям;

5)проведение научно-исследовательских изысканий и проектно-конструкторских, технологических и опытных работ;

)создание и реализация научно-технической продукции, в том числе программного обеспечения, приборов, технологии, материалов, технических решений, ноу-хау;

)управленческое и экономико-правовое консультирование;

)осуществление маркетинговых исследований и услуг;

)оказание услуг местной телефонной связи;

)выполнение работ по монтажу, наладке и эксплуатационному обслуживанию систем охранной и охранно - пожарной сигнализации, приборов КИПиА, устройств и систем автоматизации технологических процессов и вычислительной техники;

)информационно-посредническая и торгово-закупочная деятельность;

)производство строительных материалов и изделий;

)инжиниринг, архитектурно-строительное проектирование, выполнение строительно-монтажных, пуско-наладочных и ремонтных работ, изготовление оборудования;

)оказание транспортных услуг предприятия, организациям и населению;

)фрахтовые операции с речным, морским, автомобильным, авиационным и другими видами транспорта и пр.

ОАО «Металлургический завод Электросталь» является ведущим предприятием России по производству специальных сталей и сплавов для авиационно-космического и оборонно-промышленного комплексов, моторостроительных предприятий, энергомашиностроительных и автомобилестроительных заводов, строительной отрасли. Совместно с лучшими научно-исследовательскими институтами завод участвует в разработке новых материалов, осваивает технологии выплавки и дальнейшего передела продукции с уникальными технологическими свойствами.

Приоритетными направлениями деятельности ОАО «Металлургический завод «Электросталь» в соответствии с принятыми «Стратегическими целями развития на 2013 год» являлись:

-обеспечение устойчивого финансово-экономического положения;

-внедрение и сертификация Системы Менеджмента Качества в соответствии с Требованиями для оборонных, авиационных и космических организаций - стандартом AS/EN 9100 (C);

получение прибыли от основной деятельности в объёме 1200 млн.руб.;

обеспечение повышения уровня реализации продукции на 20% по сравнению с 2012 г.;

достижение степени удовлетворённости потребителей - не менее 8 баллов по 10-балльной шкале;

производство новой номенклатуры продукции в объёме не менее 60тн;

реализация I этапа проекта создания комплекса глубокого передела изделий из специальных сталей и сплавов;

освоение материальных ресурсов на модернизацию производства в объёме 1400 млн.руб.;

снижение потерь от брака до 1,9% от себестоимости продукции;

увеличение производительности труда на 23% по сравнению с 2012 г.

выполнение плана повышения квалификации рабочих, руководителей и специалистов на 100%;

обеспечение роста среднемесячной заработной платы на 10% по отношению к уровню 2012г.

В 2013 году ситуация в мировой металлургии не претерпела существенных изменений по сравнению с 2012 г. Стагнация продолжается. Рост объёмов производства металлопродукции хоть и составил порядка 4%, но произошёл он в основном за счёт Китая, Индии, Японии и Тайваня.

Европа, начиная с 2007 г. вывела из производства порядка 20 млн.тн металлургических мощностей, но это не решило проблемы их избытка. В целом избыток мощностей.

Общество успешно прошло аттестацию по системе менеджмента качества на соответствие требованиям AS/EM 9100 для оборонных, авиационных и космических организаций. Не без замечаний, но в целом очень успешно для первого раза этот рубеж был пройден. Корректирующие мероприятия по замечаниям, изложенным в заключении комиссии произведены, отчёт отправлен и теперь Общество ожидает получения соответствующего сертификата ТЮФ.

Результаты работы Общества за 2013год по основным показателям показаны в таблице 1.

Таблица 1 Результаты работы ОАО МЗ «Электросталь» за 2013год

ПоказателиЕд. изм.Объём% к 2012г.% к Программе «Прибыль-2013»Производство сталитн.6495293,290,8Производство прокататн.1992187,981,9Реализациямлн. руб.11599953109,890,6Чистая прибыльмлн. руб.370,3109-

В целом необходимо отметить, что, несмотря на сложившиеся непростые условия, в которых приходится работать Обществу, его финансово-экономическое положение продолжает оставаться достаточно устойчивым и имеет тенденцию к улучшению.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Анализ проведен на основе бухгалтерской отчетности. Калькулирование фактической себестоимости по сортаментным группам производится по (управленческой) себестоимости, калькулирование по географическим сегментам производится по прямым затратам.

Объёмы производства и выручка от реализации по сортаментным группам показаны в таблице 2.

Таблица 2 Объёмы производства и выручка от реализации по сортаментным группам

Вид продукцииОбъём производства, тнТоварная продукция, тыс.руб.2013 год2012 год2013 год2012 годтыс.руб.в % к итогутыс.руб.в % к итогуСлитки товарные + гранулы2 3399 543106 1630,9421 0814,0Нержавеющий сорт6 1006 9092 435 75121,02 596 30724,6Жаропрочные сплавы3 5732 9526 370 36654,95 158 57948,8Лист Прокатного цеха № 29110875 9160,797 8210,9Лента Прокатного цеха № 2254223430 9163,7363 5303,4Инструментальная сталь2 6193 562250 0462,2338 4973,2Быстрорежущий сорт685704341 9882,9350 6723,3Проволока Прокатного цеха № 2517607351 4883,0390 9863,7Конструкционный сорт2 9634 116255 6782,2258 8472,5Калиброванная и со спецотделкой1 4101 385447 2463,9416 3073,9ЛПЗ124-208 0661,8--Прочие виды продукции, работ, услуг--326 3292,8171 2861,6ИТОГО11599954100,010563913100,0

Объёмные показатели выросли только по жаропрочным сплавам, по остальным позициям остались невыполненными и даже ниже, чем в 2012г., но при этом реализация продукции хоть и не достигла запланированного уровня, но почти на 10% превысила прошлогодний в денежном выражении. Результат по чистой прибыли тоже положительный, а прибыль от реализации превысила на 50% ожидаемую. Произошло это благодаря тому, как были скорректированы планы по сортаментным группам, с учетом их рентабельности, слаженной работе службы продаж и планово-экономической службы в определении ценовой политики, успешной работе производственной и технической служб по совершенствованию технологии и снижению затрат.

Затраты на производство и финансовый результат показаны в таб. 3.

Таблица 3 Затраты на производство и финансовый результат ОАО МЗ «Электросталь»

Вид продукцииЗатраты коп./1 руб. тпФинансовый результат тыс.руб.2013 год2012 год2013 год2012 годСлитки товарные103,5109,5- 3 729- 39 822Нержавеющий сорт87,688,1302 270307 765Жаропрочные сплавы66,570,22 132 9391 535 811Лист Прокатного цеха № 2105,387,7- 4 00512 054Лента Прокатного цеха № 292,197,133 99610 595Инструментальная сталь196,0169,1- 239 988- 233 778Быстрорежущий сорт111,4105,4- 39 022- 19 108Проволока Прокатного цеха № 2124,7121,8- 86 857- 85 273Конструкционный сорт161,9150,3- 158 354- 130 255Калиброванная и со спецотделкой131,0126,7- 138 605- 111 253ЛПЗ110,3-- 21 355-Прочие виды продукции, работ, услуг--10 98113 757ИТОГО1 788 2711 260 493

Как видно из таблицы, общий финансовый результат увеличился в 2013 г. Однако рост прибыли заметен по жаропрочным сплавам и нержавеющим сортам.

Выручка от реализации по географическим рынкам сбыта показана в таблице 4.

Учёт доходов в Обществе осуществляется в соответствии с требованиями Положения по бухгалтерскому учёту «Доходы организации» ПБУ 9/99, утверждённого приказом Минфина РФ от 06.05.1999 № 32н.

Таблица 4 Выручка от реализации по географическим рынкам сбыта, тыс.руб.

Рынок сбыта продукции, товаров, работ, услуг2013 годв % к итогу2012 годв % к итогуВнутренний рынок10 162 24087,69 069 21085,9экспорт305 7682,6798 5147,6СНГ1 094 3499,4629 7906,0Беларусь37 5970,366 3990,6ИТОГО11599954100,010563913100,0

Выручка от продажи товаров, работ, услуг за 2013 год, отражённая по строке 2110 «Отчёта о прибылях и убытках», составила 11599954 тыс.руб. За 2012 год выручка составила 10563913 тыс.руб.

Структура доходов по обычным видам деятельности за 2013 и 2012 гг. представлена в таблице 5.

Таблица 5 Структура доходов по обычным видам деятельности за 2013 и 2012 гг.

№ п/пНаименование показателя2013 год2012 годСумма, тыс.руб.Уд. вес, %Сумма, тыс.руб.Уд. вес, %1Выручка от реализации металлопродукции1145678598,81039234998,42Выручка от реализации услуг производственного характера32 7360,340 8230,43Прочие доходы от обычных видов деятельности110 4330,9130 7411,2ИТОГО1159995410010563913100

Прочие доходы, отражённые по строке 2340 «Отчёта о прибылях и убытках», за 2013 год составили 236945 тыс.руб.

Структура прочих доходов Общества за 2013 и 2012 гг. представлена в таблице 6.

Учёт расходов в Обществе осуществляется в соответствии с ПБУ 10/99, утверждённым приказом Минфина РФ от 06.05.1999 33н.

Таблица 6 Структура прочих доходов Общества за 2013 и 2012 гг.

Наименование показателя2013 год2012 годСумма, тыс.руб.Уд. вес, %Сумма, тыс.руб.Уд. вес, %Реализация материалов и прочих активов63 61426,888 45916,5Реализация ценных бумаг--10 5402,0Реализация основных средств15 6606,623 5724,4Доходы от сдачи имущества в аренду15 2026,418 1253,4Кредиторская задолженность с истекшим сроком исковой давности1 6220,71 3360,2Положительные курсовые и суммовые разницы85 09635,9337 75463,2Излишки, выявленные по результатам инвентаризации16 0146,810 3261,9стоимость материалов от ликвидации ОС5 9502,519 3271,7штрафы, пени, неустойки, взыскание долгов по суду в связи с нарушением договоров, возмещение ущерба4 0001,694170,1разница в оценке вклада в УК других организаций26 92011,3634 2036,4Прочие доходы2 8671,27640,1ИТОГО236 945100534 823100

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг по основным видам деятельности, отражённая по строке 2120 «Себестоимость продаж» «Отчёта о прибылях и убытках», с учётом расходов по строкам 2210 и 2220 составляет 9937818 тыс.руб.

Структура расходов Общества по обычным видам деятельности за 2013 и 2012 гг. представлена в таблице 7.

Таблица 7 Структура расходов Общества по обычным видам деятельности за 2013 и 2012 гг.

Наименование показателя2013 год2012 годСумма, тыс.руб.Уд. вес, %Сумма, тыс.руб.Уд. вес, %Себестоимость металлопродукции9 800 98898,69 347 35198,4Себестоимость услуг производственного характера17 5970,120 4430,2Себестоимость прочих видов обычной деятельности119 2331,2135 7191,4ИТОГО9 937 818100,09 503 513100,0

Прочие расходы, отражённые по строке 2350 «Отчёта о прибылях и убытках», за 2013 год составили 757521 тыс.руб.

Структура прочих расходов Общества за 2013 и 2012 гг. представлена в таблице 8.

Таблица 8 Структура прочих расходов Общества за 2013 и 2012 гг.

Наименование показателя2013 год2012 годСумма, тыс.руб.Уд. вес, %Сумма, тыс.руб.Уд. вес, %От реализации материалов и прочих активов61 9658,287 07511,7От реализации ценных бумаг10,09 7701,3От реализации основных средств4 4100,67 4921,0От ликвидации основных средств15 0222,011 0951,5Амортизация и содержание имущества, сданного в аренду6 2500,89 5061,3Налог на имущество70 7949,362 6758,4Услуги банков45 4556,035 7304,8Отрицательные курсовые и суммовые разницы334 24644,1315 89542,3Содержание законсервированных основных средств4 5300,65 4890,7Расходы за счёт собственных средств, всего211 25427,9198 97026,7в том числе:по фонду социального страхования114 89615,2114 91915,4по фонду материального поощрения73 8559,768 3209,2прочие расходы за счёт собственных средств22 5033,015 7312,1Прочие расходы3 5950,52 3810,3ИТОГО757 521100746 078100

2.3 Оценка инновационного потенциала предприятия

Разработка и внедрение качественных систем управления предприятием основывается на современных информационных технологиях. Инвестиции в ИТ - это ответственное решение для руководителя любого предприятия. Внедрение современного подхода к управлению будет успешным только при тщательном анализе предложений на рынке решений по автоматизации для ЛПК и взвешенном выборе продукта, отвечающего требованиям конкретной компании.

Создание информационной системы управления предприятием - довольно длительный по времени и ресурсоемкий процесс, в котором можно выделить четыре основные стадии.

Эскиз проекта. Подробное описание целей и задач проекта, доступных ресурсов, любых ограничений и т.п.

Оценка проекта. Определяется, что будет делать система, как будет работать, какие аппаратные и программные средства будут использоваться и как они будут обслуживаться. Готовится список требований к системе, изучается потребности постоянных пользователей.

Построение и тестирование. Персонал должен убедиться, что с системой удобно работать, до того, как она станет основой деятельности.

Управление проектом и оценка риска. Проект не завершен до тех пор, пока менеджер проекта не сможет продемонстрировать, что система работает надежно.

Как мы уже говорили в первом разделе, для крупного предприятия, имеющего значительные объемы производства, наиболее эффективным считается выбор в пользу внедрения адаптируемых интегрированных АСУП. Такой подход обеспечивает учет специфики бизнес-процессов, разработку решения под конкретные требования предприятия.

Для расчёта уровня инновационного потенциала прежде всего не обходимо определить оценки показателей инновационного потенциала для исследуемого предприятия и рассмотреть аналогичные для предприятия - ближайшего конкурента. Необходимо отметить, что инновационный потенциал предприятия в первую очередь ограничен отсутствие отдельного инновационного подразделения.

Поэтому целесообразно рассматривать инновационный потенциал исследуемого предприятия с точки зрения второго уровня оценки инновационного потенциала, внедрения и коммерциализации инноваций, в соответствии с факторами и показателями оценки уровня инновационного потенциала предприятия, приведенными в приложении 1.

Рассмотрим оценки показателей уровня инновационного потенциала предприятия для ОАО МЗ «Электросталь» и его ближайшего конкурента при помощи таблицы 9. Необходимо отметить, что здесь (табл.9) количественные показатели оценены в стоимостном или натуральном измерении, а качественные - в баллах(б) по 5-балльной шкале.

Таблица 9 Сравнение оценок показателей уровня инновационного потенциала предприятий

Показатели для оценкиЭкспертные оценкиЦенность для клиентаОАО МЗ «Электросталь»Конкурент11 Новизна инновации11.1Уровень новизны инновации (б)2212 Качество инновации12.1Индекс качества инновации1,321,1113 Цена инновации13.1.Индекс экономических параметров1,181,1214 Обслуживание инновации14.1.Уровень обслуживания клиента (б)54Критерии и показатели ценности для предприятия15 Прибыльность15.1Величина чистой прибыли в текущем году, грн.1043322120045315.2Показатель прибыльности (рентабельности) реализованной инновации (предприятия), %81215.3Коэффициент прибыльности общего капитала0,30,3216 Конкурентоспособность16.1Интегральный показатель конкурентоспособности товара--16.2Количество (объем, грн.) экспортированных товаров (услуг, технологий) в текущем году 53662561744416.3Часть новых товаров (услуг, технологий) в годовых объемах продажи в текущем году, %429306915017 Рыночные позиции17.1Часть рынка предприятия в отрасли на рынке города, %8517.2Часть рынка важнейшего конкурента, %121217.3Показатель благосклонности (лояльности) потребителей (б)4517.4Количество наград, полученных на конкурсах и выставках за инновации0117.5Оценка сформированного имиджа предприятия (б)4417.6Уровень сотрудничества с партнерами (б)53

Проведём расчеты по формуле с помощью таблицы 10.

Таблица 10 Расчёт показателя роста инновационного потенциала

№ показателя для оценкиВес показателя, ВіОді /Обі Индекс 110,251,000,25120,131,190,15130,061,050,07140,061,250,0815.10,030,870,0315.20,130,670,0815.30,030,940,0316.1 00 0 16.20,110,870,1016.30,060,620,0417.10,021,600,0317.20,021,000,0217.30,030,800,0317.40,020,000,0017.50,031,000,0317.60,031,670,05Итого1,00 0,97

Таким образом, показатель роста инновационного потенциала?ІП для ОАО МЗ «Электросталь» составляет 0,97. Этот показатель отображает уровень инновационного потенциала предприятия относительно конкурента. Значение этого показателя говорит о том, что предприятию необходимо работать над развитием своего инновационного потенциала, хотя относительно конкурента он находится на достаточно высоком уровне. Этого можно достигнуть путём разработки и внедрения новых товаров, а также совершенствования старых.

2.4 Анализ производственного процесса

Принимая во внимание мировой опыт развития сталеплавильного производства и существующие производственные мощности эмитента, исходя из необходимости сохранения объемов производства, конкурентоспособности, был принят поэтапный вариант реконструкции ОАО ОАО МЗ «Электросталь».

В настоящее время на заводе завершено строительство комплекса 80-тонной дуговой сталеплавильной электропечи, газоочистных сооружений, станции водоподготовки, установки вакуумирования (поставщик «DANIELI», Италия), кислородного цеха с воздухоразделительной установкой производительностью 5100 кубометров кислорода в час (поставщик оборудования «SIAD», Италия), объектов электроснабжения. Запущен в эксплуатацию аргоновый блок (поставщик оборудования «SIAD», Италия). Завершено внедрение в эксплуатацию отделения подготовки ферросплавов.

Электросталеплавильный процесс является более современным и производительным благодаря большей интенсивности производства. На базе существующего сортамента будет увеличиваться технологическая гибкость производства, что позволит быстрее перестраивать производство в зависимости от конъюнктуры рынка.

Объём производства и сортамент металлопроката формируется из поступающих на завод заказов потребителей.

В 2014 году выполнялись следующие работы:

Аглодоменный цех:

участок «обжига известняка»: выполняются проектные работы;

участок №1, «серогазоочистка»: проектной организацией выполнены работы по разработке ОВОС, ТЭО, ТЛЗ;

участок №1, «серогазоочистка»: заключён договор на выполнение проекта;

участок №1, «серогазоочистка»: заключается контракт на поставку инжиниринга технологии очистки аглогазов;

участок №1, агломашина №2: выполняется проект на оборудование аглоспёка;

участок №2, выбор подрядной организации для монтажа оборудования системы дозирования кокса. Автоматический отпуск и учет кокса на коксовом складе;

участок №2: монтаж оборудования доменной газоочистки;

участок №2: монтаж оборудования аспирации скиповых ям ДП№1 и ДП№3;

участок №2: монтаж оборудования отсева «коксового орешка»;

утверждена концепция развития и реконструкции аглодоменного производства;

система вакуумной уборки пыли, выполнен проект;

прорабатывается вопрос по выбору МНЛЗ (блюм, сорт).

Прокатный цех:

проведены пуско-наладочные работы на участке №1 по переводу 7 группы колодцев на природный газ;

прорабатывается вопрос по установке оборудования гидросбива окалины;

прорабатывается вопрос по выбору нагревательной печи (вместо нагревательных колодцев);

утверждена концепция установки новой пилы горячей резки с возможностью раскроя профилей проката до?360мм.

Литейный цех:

ДСП 10, выполнен монтаж оборудования газоочистки;

система аспирации участка чугунного литья, выполнен проект.

В долгосрочной перспективе:

приобретение оборудования, строительство и ввод в эксплуатацию машины непрерывного литья заготовок (МНЛЗ) в электросталеплавильном цехе, что является наиболее перспективным и экономичным способом разливки стали (взамен разливки в слитки).Это позволит существенно снизить затраты на производство металла и повысить его качество;

прорабатывается вопрос приобретения оборудования, строительство и ввод в эксплуатацию нового прокатного стана в прокатном цехе, что является наиболее перспективным и экономичным способом внедрения новой технологической линии, э позволит существенно снизить затраты на производство проката и повысить его качество и гибкость производства;

прорабатывается вопрос по переводу железнодорожного транспорта на автотранспорт;

прорабатывается вопрос по внедрении установки ПУТ (пылеугольного топлива) в аглодоменном цехе на участке №2;

прорабатывается вопрос реконструкции калибровочного цеха (объединения двух участков);

прорабатывается вопрос внедрения участка брикетирования ферросплавов;

прорабатывается вопрос автоматизации доменной печи № 5;

прорабатывается вопрос дальнейшего развитие линии дозирования на аглофабрике (весодозаторы);

проработан вопрос аспирация ДСП-80, выполнен проект, подготовлен конкурентный лист на поставку и монтаж оборудования;

прорабатывается вопрос по приобретению оборудования для сбива окалины после нагревательной печи в прокатном цехе;

прорабатывается вопрос по приобретению оборудования новых стендов нагрева ковшей;

прорабатывается вопрос по приобретению оборудования гидравлических шиберных затворов.

Общие цели организации на 2015 г.:

Получение прибыли от основной деятельности в объёме 1450 млн. руб.

Увеличение уровня реализации продукции на 10 % по сравнению с 2014 г.

Это должно достигаться за счет проведенной широкомасштабной модернизации оборудования. Перед Обществом открываются большие возможности как в области производства традиционных видов продукции, так и в освоении выпуска изделий глубокого передела.

В 2015г., с использованием нового сталеплавильного и термического оборудования, необходимо реализовать программы по освоению производства ряда перспективных экспортных марок сталей, особенно высоконикелевых и со специальными свойствами. Это позволит ОАО МЗ «Электросталь» выйти на европейский рынок и увеличить объемы производства традиционного ассортимента, а кроме того облегчит в дальнейшем выход на европейский рынок с изделиями высокого передела - штамповками и кольцами.

И конечно, важнейшей задачей является пуск в эксплуатацию и освоение комплекса по производству этих изделий, а в дальнейшем и их механической обработки, что позволит повысить конкурентоспособность нашей продукции и занять лидирующее место среди аналогичных предприятий страны.

3. Совершенствование производственных процессов ОАО МЗ "Электросталь", на основе внедрения новых информационных технологий и оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий

1 Автоматизация производства, путем внедрения конфигурации «1С: Предприятие 8»

Основной целью проекта является обеспечение руководства и акционеров ОАО МЗ «Электросталь» оперативной и достоверной информацией о состоянии предприятий корпорации в режиме реального времени для снижения рисков и принятия обоснованных управленческих решений. Реализация проекта должна позволить достичь повышения управляемости как отдельными производственными и сервисными предприятиями, так и корпорацией в целом.

В рамках проекта автоматизации планируется внедрить интегрированную адаптированную программу «1С: Предприятие 8» в качестве основы единой корпоративной системы управления. При этом часть существующего программного продукта, автоматизирующих отдельные бизнес процессы компании и отвечающих ее бизнес целям и задачам, будет сохранена.

Для определения плана автоматизации и анализа целесообразности интеграции существующего программного обеспечения с данной системой, во втором разделе мы провели анализ текущего состояния применения информационных технологий на предприятии.

В результате анализа, разработали предложения по автоматизации деятельности всего предприятия, путем внедрения автоматизированной системы управления «1С Предприятие 8». Проект рассчитан на 1,5 года.

В рамках данного проекта до 2016 года предполагается автоматизация центральных объектов бизнес-линий и предприятий, включенных в основные бизнес-процессы предприятия. Для этого необходимо установить программный продукт в ряде подразделений и служб производственных предприятий, включая:

Дирекцию (генеральный директор, финансовый директор, коммерческий директор, директор по производству, директор по кадрам, директор по ИТ);

Планово-экономический отдел;

Производственные цеха;

Производственно диспетчерский отдел;

Отдел главного технолога;

Отдел сбыта;

Служба качества;

Отдел материально технического обеспечения (снабжения);

Отдел маркетинга;

Склады материалов и готовой продукции;

Бухгалтерию;

Отдел кадров;

ИТ-службу;

Информационно аналитический отдел;

Всего около 100 пользователей.

Программный продукт легко интегрируется с АСУТП, существующими на предприятии, в нашем случае, это совместимость с программой «1С: Предприятие 8». Данные из АСУТП могут быть загружены и обработаны в автоматизированной системе.

На предприятии, после внедрение продукта, технологическая информация из АСУТП накапливается в базе данных «Interbase», входящую в состав внедряемого программного продукта. Передача этих данных в подсистему оперативного учета на платформе «1С: Предприятие 8» выполняется автоматически по настроенному расписанию обмена в круглосуточном режиме.

На предприятии в систему загружаются данные автоматизированных линий изготовления изделий высокого предела штамповок и колец, а также линий их механической обработки.

Кроме того, предусмотрена загрузка данных из автоматизированной системы учета отгрузки готовой продукции на суда, железнодорожный транспорт, в контейнеры и автомобили с использованием штрихкодов на пакетах, которые также планируется внедрить на предприятии.

Управление производством

Одним из наиболее результативных способов снижения издержек в производстве является построение и оптимизация плана производства продукции. Это позволяет предприятию снизить уровень простоя оборудования и высококвалифицированных специалистов, сократить сроки выполнения заказов, избежать срывов плана продаж по причине перегрузки производственных ресурсов, оптимизировать движения материалов и складские остатки, сделать процесс производства прозрачным и управляемым.

Подсистема управления производством предназначена для планирования производственных процессов и материальных потоков в производстве, отражения процессов производственной деятельности предприятия и построения нормативной системы управления производством.

Функциональные возможности подсистемы могут использоваться сотрудниками планово-экономического отдела, производственных цехов, производственно-диспетчерского отдела и других производственных подразделений.

Реализованные в подсистеме «Управление производством» механизмы планирования производства обеспечивают:

Сценарное планирование для выработки различных вариантов стратегии производства или учета возможных изменений в условиях деятельности предприятия;

Скользящее планирование, расширяющее горизонт планирования по мере наступления очередных плановых периодов;

Проектное планирование производства;

Фиксацию распланированных данных от изменения (по сценариям и периодам);

Интеграцию с подсистемой бюджетирования.

Рабочее место цеха штамповки

Рабочее место, в котором указывается основная информация, сопровождающая работу смены, позволяющее ускорить ввод информации по плану и факту потребления заготовок и сырья, выпуску изделий, составу смены, выработке.

Совместное использование рабочего места мастера и сменно-суточного планирования позволяет разносторонне производить план-фактный анализ по подаче сырья и выработке.

Диспетчер отдела подготовки производства формирует в системе наряд на выпуск продукции на смену для подразделения, в котором указывает потребность подразделения в сырье, способ его обработки (спецификация, постав) и планируемый выпуск продукции.

Спецификация определяет количество и характеристики производимой из сырья номенклатуры согласно технологическим особенностям оборудования. Каждому виду сырья должна соответствовать своя спецификация.

На информационной панели «План выпуска» отражаются плановые данные диспетчера по выпуску продукции (данные из документа «Задание на производство»). Мастер в течение смены может ориентироваться на достижение плана выпуска в оперативном режиме.

Информация о составе смены отражается на вкладке «Состав смены». Указываются данные о работниках (табельный номер, Ф.И.О., коэффициент трудового участия).

Данные заполняются аналогично документу «Сдельный наряд». При этом могут учитываться различные виды расчетов (приработок, тариф, отработанное время) в зависимости от установленного на предприятии порядка.

Для расчета зарплаты работников смены и корректного отражения начислений в себестоимость выпущенной продукции предназначена закладка «Технологические операции».

На закладке «Технологические операции» указывается тип операции, расценка за единицу выпуска, фактически выработанное количество, общая стоимость выработки за смену.

Информационная модель производственного процесса отображена на рисунке 2

Рисунок 2 - Информационная модель производства

Входящим документом для «Рабочего места мастера цеха» является «Задание на производство» (сценарий «Плановое»), подготавливаемое диспетчером отдела подготовки производства и содержащее план производства на смену.

Автоматически создается документ «Задание на производство» с видом сценария «Нормативное» - это нормативное задание на производство с указанием норм выхода продукции из фактически поставленного сырья. В случае отличий характеристик планового и фактически потребленного сырья норма выпуска отличается от планового задания на выпуск. Если плановое сырье совпадает с фактически потребленным, то задания будут совпадать.

В учетной политике предприятия может быть определен вариант учета результатов производства за смену.

Если на предприятии ведется оперативное управление производством, то возможна выгрузка данных по смене в «Отчет мастера за смену».

Если на предприятии ведется неоперативный производственный учет, то данные выгружаются в документ «Отчет производства за смену».

В системе формируется документ «Отчет мастера смены».

В документе «Отчет мастера смены» фиксируется информация по фактически выпущенной продукции, в т.ч. отходам, их объему и характеристикам, спецификациям, по которым она была выпущена.

Так же в отчете мастера смены фиксируется информация по фактически израсходованному сырью и материалам, их объему и характеристикам.

Одним из важнейших факторов в конкурентной борьбе является снижение себестоимости продукции, управление затратами. Наличие системы управленческого учета, отражающей реальную производственную себестоимость, позволяет предприятию выработать эффективные меры по снижению издержек производства и себестоимости продукции, повысить рентабельность бизнеса.

Подсистема управления затратами предназначена для учета фактических затрат предприятия и расчета себестоимости продукции на основе данных управленческого учета.

Основные функции подсистемы:

Учет фактических затрат отчетного периода в необходимых разрезах в стоимостном и натуральном измерении;

Оперативный количественный учет материалов в незавершенном производстве (НЗП);

Учет фактических остатков НЗП на конец отчетного периода в необходимых разрезах;

Учет брака в производстве и на складах;

Расчет фактической себестоимости выпуска за период основной и побочной продукции (полуфабрикатов, брака) - неполной и полной производственной себестоимости и фактической полной себестоимости реализации продукции, в т.ч. расчет себестоимости выпуска продукции у переработчиков;

Расчет себестоимости выпуска в течение месяца по документам выпуска - по прямым затратам или по плановой себестоимости;

Учет переработки давальческого сырья;

Расчет фактической стоимости остатков НЗП на конец отчетного периода;

Предоставление данных (отчетов) о порядке формирования себестоимости;

Формирование отчета за смену по выпуску продукции и услугам в производстве;

Предоставление данных о структуре себестоимости выпуска для оценки отклонений от заданных нормативов.

Важным инструментом управления производством является управление данными о составе продукции и полуфабрикатов, маршрутах прохождения изделий по производственным подразделениям и складам.

Нормирование состава продукции позволяет контролировать списание материалов в производство (лимитно-заборные карты), планировать себестоимость продукции, анализировать расхождения между плановой и фактической себестоимостью и выявлять их причины.

Задание маршрутной (технологической) карты позволяет планировать цепочку производства многопредельной продукции, на каждом этапе оценивая ее выполнимость с учетом загрузки оборудования и доступности необходимых для производства ресурсов.

Функциональные возможности подсистемы могут использоваться главным инженером и сотрудниками, работающими в отделах главного конструктора и главного технолога.

В рамках управления производством реализована функция учета нормативных расходов материалов при производстве и анализ отклонений от норм. Нормы потребления материалов закладываются в спецификации изготовления продукции.

Нормативный состав продукции используется:

при анализе отклонений от норм для контроля качества продукции;

для расчета себестоимости - как база распределения косвенных затрат.

Для целей сменного планирования весь технологический процесс можно представить в виде набора последовательностей операций. Такой набор задает маршрутную карту изготовления продукции. Каждая операция может быть охарактеризована своим набором материальных потребностей на входе и набором изделий на выходе.

Управление запасами (складом)

Использование подсистемы управления складом (запасами) позволяет эффективно организовать складское хозяйство и повысить производительность труда работников склада, сотрудников снабженческо-сбытовых структур, а так же предоставляет оперативную и развернутую информацию коммерческому директору предприятия.

В программном продукте «1С: Предприятие 8» предусмотрена возможность ведения учета готовой продукции по пакетам в разрезе вида продукции, сорта. Для каждого пакета автоматически с помощью сканера штрих-кода информация об установке, на которой он был выработан, о смене и контролере заносится в программу.

Система позволяет вести учет движений пакетов на складе готовой продукции, а также оформлять такие операции с пакетами, как поступление, размещение и перемещение по местам хранения, инвентаризация, комплектация пакетов на отгрузку и изменение параметров пакета. Реализовано списание пакетов в различных ситуациях - отгрузка, возврат на производство, списание остатков, списание на собственные нужды.

Рапорт руководителю

«Рапорт руководителю» - принципиально новый для продуктов системы «1С: Предприятие» механизм, который позволяет организовать регулярное формирование и доставку руководящему составу информации о текущем состоянии дел на предприятии. Важно, что для этого руководителю не требуется самому составлять запросы и даже просто запускать «1С: Предприятие». Будучи единожды настроен, механизм «Рапорт руководителю» может в соответствии с заданным регламентом - например, каждый день в 19:30 или каждые 15 минут в течение дня - автоматически публиковать в интернете или отправлять по заданным адресам электронной почты отчет, в котором разноплановая информация о деятельности предприятия сконцентрирована в удобном и наглядном для руководителя виде. В отчете приводится оперативный анализ данных по различным показателям деятельности предприятия: по выполнению производственных планов, по объему продаж, по дебиторской и кредиторской задолженности, по движениям денежных средств в разрезе статей и т.д. Список показателей можно настроить индивидуально для каждого из руководителей различных служб компании.

Для удобства анализа в отчете предусмотрено графическое представление данных: графики сравнения фактических показателей с запланированными или с такими же показателями за прошлые периоды.

Технологические достоинства

Использование современной трехуровневой платформы с комплексным приложением масштаба предприятия, позволяет директору по ИТ и специалистам ИТ подразделения предприятия быть уверенными в надежности хранения данных, производительности и масштабируемости системы. ИТ специалисты получают удобный инструмент для реализации задач, необходимых предприятию и сопровождения созданной при внедрении системы.

Масштабируемость и производительность

Использование в качестве платформы системы «1С: Предприятие 8» обеспечивает эффективную работу и надежное хранение информации при работе десятков и сотен пользователей. Современная трехуровневая архитектура системы обеспечивает сохранение высокой производительности при значительном росте нагрузки на систему и объемов обрабатываемых данных, а также позволяет увеличивать пропускную способность путем наращивания мощности используемого оборудования, без затрат, связанных с модификацией или заменой используемого прикладного решения.

Предложение по составу очередей внедрения ПП «1С: Предприятие 8.»

Первая очередь внедрения:

Мониторинг и анализ показателей деятельности предприятия

Управление продажами

Управление закупками

Управление отношениями с поставщиками и покупателями

Управление складом (запасами)

Управление денежными средствами

Управление взаиморасчетами

Вторая очередь внедрения:

Планирование производства

Управление затратами и расчет себестоимости

Управление данными об изделиях

Управление основными средствами и планирование ремонтов

Бюджетирование

Третья очередь внедрения:

Бухгалтерский и налоговый учет

Учет по МСФО

Формирование консолидированной отчетности

Управление персоналом, включая расчет заработной платы

Оценка стоимости типового внедрения ПП «1С: Предприятие 8.» представлена в таблице 11.

Характеристика предприятия:

354 чел. сотрудников;

До 100 пользователей в системе.

Таблица 11 Оценка стоимости внедрения программы «Предприятие 8»

Очередь внедренияОбщее кол-во. пользователей, чел.Стоимость лицензий на ПО, руб.Стоимость проектных работ, руб.Первая50285 0001 450 000Вторая7055 0001 750 000Третья10085 0001 150 000Итого100425 0004 350 000

Итого стоимость внедрения программного продукта «Предприятие 8» составляет 4 350 000 рублей.

Для комплексной автоматизации производственной деятельности, совместно с внедрением программы «Предприятие», предполагается внедрение маркираторов штрих-кодов, модуль, которого, предназначен в программе «Предприятие 8».

Реализация данного решения позволит существенно повысить оперативность ввода и качество анализа данных о производственных процессах предприятия.

3.2 Автоматизированный учет материалов с помощью маркиратора штрих-кода и сканера

Учет движения материальных потоков, или, иначе говоря, учет товародвижения, является важной функцией систем управления складскими и производственными комплексами. В основе современных автоматизированных систем учета товародвижения лежит применение технологий автоматической идентификации: штрихового кодирования, радиочастотной идентификации и др.

Реализация технологий автоматической идентификации в системах учета товародвижения предполагает решение двух взаимосвязанных задач:

маркировку изделий уникальными идентификационными кодами;

автоматизированную регистрацию идентификационных номеров объектов учета при выполнении цепочки производственных технологических операций.

Для внедрения современной системы маркировки и учета (СМУ) необходимо установить оборудование маркировки изделий.

Маркиратор - это особый вид оборудования, с помощью которого на продукцию различного вида наносятся нестираемые символы, чаще всего графические или буквенно-цифровые.

Для этого сейчас применяются специальные маркировщики - оборудование, которое позволяет производить маркировку с большой скоростью, в промышленных объемах.

Преимущества нанесения штрих-кода

С тех пор, как появились штрих-коды, вводить информацию стало намного быстрее и точнее, да и все дальнейшие процессы по обработке информации заметно улучшились. Чтобы выяснить вручную текущий статус какой-нибудь работы, материалы, инструмента или другого перемещающегося предмета, понадобится огромное количество времени. Штрих-коды дают возможность почти мгновенно отследить любое движение товаров, а значит значительно сэкономить время, быстро ответить на запросы, чутко реагировать на малейшие изменения в процессе.

Существует несколько видом маркировки:

Каплеструйная маркировка представляет собой нанесение на товар условных обозначений, штрих-кодов с использованием нестираемых чернил. Маркировка проводится бесконтактным способом, когда продукт передвигается по конвейерной ленте, при этом не происходит прямого контакта с продуктом. Информация, наносимая каплеструйным принтером, может выполняться в любом цвете. По желанию заказчика выбирается и высота маркировки.

При лазерной маркировке информация на товар наносится с помощью лазерного луча. При этом виде промышленной маркировки происходит выжигание верхнего слоя товара. Глубина маркировки зависит от мощности применяемого маркиратора. Лазерная маркировка лучше всего позволяет защитить товар от подделок. Она считается наиболее устойчивой к механическому и химическому воздействию.

Ударно-точечная маркировка представляет собой нанесение информации в виде точек (углублений) с помощью игл. Такой вид маркировки очень часто используется в металлургическом и машиностроительном производстве.

Для считывания информации с нанесенной маркировки необходим сканер штрих-кода.

Сканеры штрих кода

Основное предназначение сканера - однозначная идентификация самого товара, либо какого-либо признака товара, например упаковки или серийного номера.

На предприятии ОАО МЗ «Электросталь» планируется внедрить беспроводной сканер штрих-кода Argox AS-8000CL BT. Данный сканер штрих-кода, разработанный для работы по беспроводной технологии Bluetooth, объединяющий в себе лучшие достоинства светодиодной и лазерной технологии сканирования: хорошее качество и большую дальность считывания, а также высокую надежность эксплуатации, благодаря отсутствию движущихся частей. Наглядно, данный сканер представлен на рисунке 3.

Рисунок 3 - Беспроводной сканер штрих-кода Argox AS-8000CL BT

Особенности сканера Argox AS-8000CL BT:

Беспроводная работа на расстоянии до 10 метров от базовой станции, с использованием технологии Bluetooth;

Работа от аккумуляторной батареи без подзарядки до 5,5 часов;

Базовая станция поддерживает все распространенные интерфейсы подключения, в том числе USB;

Быстрое сканирование штрих-кодов со скоростью 300 скан/сек;

Считывание всех популярных линейных штрих-кодов, а также штрих-кодов стандарта PDF-417 и RSS;

Сканер выдерживает многократные падения на твёрдую поверхность с высоты 1.5 метра.

Внедрение автоматизированного учета пиломатериала с помощью маркиратора штрих-кода и сканера в ОАО МЗ «Электросталь» планируется на следующих производственных участках:

) Штапмовочный цех;

) Цех сортировки;

) Склад готовой продукции.

Штамповочный цех и цех сортировки оборудуются каплеструйными маркираторами EBS 6200, которые монтируются в конце конвейерной ленты, где формируются пакетированные изделия.

Также, для внештатных ситуаций, в цехах будет функционировать беспроводные ручные маркираторы EBS-250.

На складе готовой продукции будет функционировать беспроводной сканер штрих-кода Argox AS-8000CL BT. А также, при случаях внештатных ситуаций, на складе будет находиться беспроводные ручные маркираторы EBS-250.

Принцип производственного цикла на складе, таков: в сортировочном цехе формируются пакеты изделий, с присвоенными идентификационными номерами, с помощью маркировки штрих-кода для перемещения полученной продукции, а кладовщики с помощью сканеров штрих-кодов заполняют документы по образцам.

Сканеры штрих - кодов можно применять при проведении инвентаризации склада.

Организация компьютерной сети

Между производственным зданием и зданием администрации отсутствует возможность прокладки компьютерной сети. В наличии имеется проложенный кабель ТПП на 25 жил, только 4 из которых задействованы. Для организации компьютерной сети необходимо установить 2 DSL модема.

Все события - производственная цепочка движения изделий фиксируются в памяти всей системы «1С: Предприятие 8».

Таблица 12 Оценка стоимости оборудования для автоматизированного учета изделий

Наименование оборудованияСтоимость оборудования, рубКол-во, ед.Общая сумма, руб.Каплеструйный маркиратор EBS 6200325 0002750 000Каплеструйный ручной маркиратор серии EBS-250 HandJet106 0003318 000Беспроводной радио (BlueTooth) сканер штрих-кода Argox AS-8000CL BT12 000224 000Блок питания 100-240V EU для комплектации с RS232 кабелем для Argox-8000CL (98-85101-011)90021 800Интерфейсный кабель KBW для сканера Argox AS-8000CL (27-04009-222)6001600Чернила для EBS 6200 TS3A001 (бутылка 500 мл)3 700518 500Чистящий комплект для принтера EBS 6200 3A01KR (бутылка 1 л)1 50057 500Итого1 120 400

Итого стоимость внедрения оборудования для автоматизированного учета изделий с помощью маркировки штрих-кода и сканера составит 1 120 400 рублей.

В результате внедрения автоматизированной системы учета изделий увеличится уровень контроля над всем производственными циклами, а также повышается оперативность и достоверность получаемых данных.

3.3 Внедрение автоматизированной системы безопасности предприятия и учет рабочего времени

Для внедрения автоматизированной системы безопасности у учета рабочего времени на предприятии необходимо решить следующие задачи:

Установка оборудования контроля доступа во все помещения предприятия за исключением туалетов и гардероба.

Организация выдачи временных карт доступа для посетителей в бюро пропусков.

Автоматизация работы бюро пропусков.

Установка преграждающего устройства на вход / выход в проходной.

Организация изъятия временных пропусков у посетителей.

Организация центрального поста охраны.

Организация учета рабочего времени на базе турникетов проходной.

Проходная

Охрана здания проходной обеспечиваются контроллером PERCo-CS01, установленным на входе / выходе в помещение дежурной смены охранников с территории предприятия. К контроллеру подключаются шлейфы охранной сигнализации.

Шлейф охранной сигнализации состоит из объемных извещателей типа «Фотон».

К этому контроллеру подключается электромеханический замок, установленный на двери, которая ведет с прилегающей территории в помещение дежурной смены охранников. Контроль доступа в помещение Бюро пропусков и в помещение дежурной смены охранников из вестибюля проходной осуществляется с помощью контроллеров PERCo-CL01, к каждому из которых подключается электромеханический замок.

Для организации контроля доступа персонала в здании проходной устанавливаются две электронных проходных PERCo-KT02. Для организации сбора временных пропусков у посетителей устанавливается картоприемник PERCo-IC01. Сотрудники используют картоприемник как обычный считыватель, представленные на рисунке 4.

Рисунок 4 - а) Предъявление постоянных пропусков б) Сбор пропусков посетителей

Проход сотрудников и посетителей через проходную осуществляется по бесконтактным картам доступа, которые оформляет сотрудник Бюро пропусков.

На предприятии ОАО МЗ «Электросталь» планируется использование проксимити карт (Proximity card).

Проксимити карты появились на российском рынке не так давно, но благодаря ряду существенных преимуществ, уже успели обрести определенную популярность у отечественных компаний. Они являются одним из типов пластиковых карт, предназначенных для предъявления их сотрудниками системам контроля доступа в различных организациях закрытого типа.

Среди разнообразия современных пластиковых карт проксимити карты считаются наиболее перспективным вариантом. Они эффективно используются для систем доступа в помещение и выполняют роль ключа на пропускных пунктах на различные предприятие. Бесконтактные радиочастотные технологии и ряд существенных преимуществ обеспечивают проксимити картам популярность и долгосрочное использование.

Во-первых, важным фактором является то, что проксимити карту практически невозможно подделать, а срок ее использования неограничен.

Во-вторых, при помощи специального считывателя даже на значительном расстоянии за мгновение в 0,1 сек. система доступа получает информацию с карты и контролирует доступ на охраняемый объект.

А в-третьих, проксимити карта универсальна и удобна в применении. Она может выполнять роль персонального пропуска, на котором указаны личные данные сотрудника, есть его фотография, может содержать название организации или ее реквизиты.

Проксимити карта представляет собой пластик светло-белого цвета, стандартных размеров 85,7х54х1,8 мм с указанием заводского номера. Этот тип пластиковых изделий является бесконтактным и работает на частотах 125 и 62,5 кГц по технологии «Проксимити» (Proximity), откуда и пошло название самой карты.

Для автоматизации работы Бюро пропусков устанавливается программное обеспечение «Бюро пропусков» PERCo-SM03, с помощью которого права доступа сотрудников и посетителей разграничиваются по помещениям и по времени.

Проход сотрудников через проходную и доступ в кабинеты осуществляется по принципу «свой / чужой». Чтобы пройти через турникет или попасть в кабинет, достаточно поднести карту к считывателю. В этот момент система контроля доступа сопоставляет информацию, хранящуюся в памяти контроллера, с кодом поднесенной карты и определяет, разрешен ли доступ ее владельцу. Если доступ разрешен, система автоматически разблокирует турникет или замок. Устанавливать и изменять режимы доступа системы можно при помощи программного обеспечения.

Административное здание:) Кабинет:

Каждый кабинет оборудуется контроллером PERCo-CS01, к которому подключаются шлейфы охранной сигнализации. Шлейф охранной сигнализации состоит из объемных извещателей типа «Фотон». К каждому контроллеру PERCo-CS01 также подключается электромеханический замок.

К контроллерам кабинетов для приема посетителей подключаются считыватели бесконтактных карт PERCo-IR02 с мнемонической индикацией.

К контроллерам кабинетов, не предназначенных для приема посетителей, подключаются считыватели PERCo-IR01.

Доступ сотрудников и посетителей в кабинеты осуществляется по бесконтактным картам доступа. Руководители управляют доступом посетителей в свои кабинеты с помощью пульта дистанционного управления PERCo-AU01. С помощью установленного внутри блока индикации хозяин кабинета может проверить, открыт или закрыт кабинет для доступа посетителей.

б) Места общего доступа

Контроль доступа в коридор А 1-1 обеспечивается контроллером PERCo-CS01, установленным на входе / выходе из административного здания в производственное здание. К этому контроллеру подключается замок двери и шлейфы охранной и пожарной сигнализации, обеспечивающие охранно-пожарную безопасность коридора А 1-1.

Контроль доступа в коридор А 1-2 обеспечивается контроллером PERCo-CS01, установленным на входе / выходе в коридор. К этому контроллеру подключается замок двери и шлейфы охранной сигнализации, обеспечивающие охранно-пожарную безопасность коридора А 1-2.

Для организации контроля доступа на лестничные клетки административного здания на входе / выходе на лестницы устанавливаются контроллеры PERCo-CL01, к которым подключаются замки.

Производственное здание:) Цеха:

Каждый цех оборудуется контроллером PERCo-CS01, к которому подключаются шлейфы охранной и пожарной сигнализации. Шлейф охранной сигнализации состоит из объемных извещателей типа «Фотон». Шлейф пожарной сигнализации состоит из пожарных дымовых извещателей типа ИП-212. Количество и места установки пожарных извещателей определяются в соответствии с планом безопасности.

К каждому контроллеру PERCo-CS01 также подключается электромеханический замок двери и считыватель бесконтактных карт PERCo-IR01. Доступ сотрудников промышленного предприятия осуществляется по бесконтактным картам доступа. Входы в кабинеты руководителей цехов, расположенные внутри помещений цехов, дополнительно не оборудуются системой контроля доступа.

б) Места общего доступа

Контроль доступа в коридор производственного здания обеспечивается контроллером PERCo-CS01, установленным на входе / выходе из административного здания. К этому контроллеру подключается замок двери и шлейфы охранной и пожарной сигнализации, обеспечивающие охранно-пожарную безопасность коридора.

Туалеты не оборудуются системой контроля доступа.

Пожарный выход и грузовые ворота не оборудуются системой контроля доступа.

Организация сети электропитания

Для обеспечения бесперебойной работы контроллера PERCo-CS01 потребуется источник бесперебойного питания типа БИРП 12/2.

Организация компьютерной сети

Все оборудование системы объединяется в единую компьютерную сеть Ethernet. Так как нагрузка на компьютерную сеть и задачи безопасности требуют высокой отказоустойчивости и высокой пропускной способности, в данном случае требуется организация отдельной компьютерной сети Ethernet для системы безопасности.

Между зданием проходной и зданием администрации отсутствует возможность прокладки компьютерной сети. В наличии имеется проложенный кабель ТПП на 25 жил, только 4 из которых задействованы. Для организации компьютерной сети необходимо установить 2 DSL модема.

Все события - проходы по картам доступа, разблокировка замков, тревожные события фиксируются в памяти системы.

Организация учета рабочего времени

В условиях жесткой конкуренции кадровый вопрос весьма актуален: руководителям предпочтительнее нанимать сотрудников, которые не опаздывают на работу и не покидают рабочее место преждевременно. Учет рабочего времени это один из ресурсов, позволяющих руководителю не только оптимизировать затраты по заработной плате, но и оценивать отношение сотрудника к его должности в частности и к компании в целом.

На компьютере бухгалтера устанавливается программное обеспечение «Учет рабочего времени» PERCo-SM07. Когда сотрудник подносит карту к считывателю для прохода через турникет на проходной, система идентифицирует сотрудника и фиксирует время его прихода на работу. Аналогично фиксируется время ухода сотрудника с работы. Система сравнивает время присутствия сотрудника на рабочем месте с его индивидуальным графиком работы, выявляя опоздания и преждевременные уходы с работы. Информация о времени прихода сотрудника на работу и ухода с работы сохраняются в памяти системы.

Интеллектуальный алгоритм учета поддерживает сменные и скользящие графики работы. В случае необходимости бухгалтер вводит в систему оправдательные документы и наряды на сверхурочные работы. Табели по стандартным формам Т-12 и Т-13 формируются автоматически.

Таблица 13 Оценка стоимости оборудования для автоматизированной системы безопасности

Наименование оборудованияКол-во, ед.Цена, руб.Стоимость, руб.Контроллер безопасности помещения PERCo-CS01388 500323 000Контроллер замка PERCo-CS0143 95015 800Считыватель PERCo-IR0223 4506 900Считыватель PERCo-IR01362 49089 640Пульт дистанционного управления PERCo-AU0127001 400Блок внутренней индикации PERCo-AI0123 8407 680Электронная проходная PERCo-KT02234 91069 820Картоприемник PERCo-IC01130 60030 600Источник бесперебойного питания БИРП 12/2413 156129 396Камера видеонаблюдения KT C501 70085 000Камера видеонаблюдения WAT 300129 500114 000IP-видеосервер A-linring 7910626 990433 380Извещатель пожарный дымовой ИП 3 СУ16419031 160Извещатель пожарный ручной МПР 3СУ141542 156Светозвуковой Извещатель «Молния»72001 400Извещатель охранный объемный «Сокол»241 35032 400Извещатель охранный объемный «Фотон»3044013 200Извещатель ДРС «Арфа»5262032 240Кнопки дистанционного управления421446 048Замок электромагнитный ML 50041 2004 800Замок электромеханический384 000152 000Бесконтактные карты доступа400197 600Комплект ПО PERCo-SР03132 70032 700Модуль ПО «Бюро пропусков» PERCo-SM0316 2406 240Модуль ПО «Прозрачное здание» PERCo-SM15410 08040 320Модуль ПО «Центральный пост охраны» PERCo-SM13131 20031 200Модуль «Дисциплинарные отчеты» PERCo-SM0517 8007 800Модуль ПО «Дидеонаблюдение» PERCo-SM12115 60015 600Итого:1 723 480

Итого стоимость автоматизированной системы безопасности и учета рабочего времени составит 1 723 480 рублей.

3.4 Расчет экономического эффекта от внедрения предлагаемых мероприятий

Проведем расчет стоимости комплексного проекта по автоматизации предприятия, представленные в таблице 14.

Таблица 14 Расчет стоимости проекта по внедрению новых информационных технологий

Наименование проектаСумма, рубАвтоматизация производственной деятельности предприятия с помощью программы «Предприятие 8»4 350 000Автоматизированный учет изделий с помощью маркировки штрих-кода и сканера1 120 400Автоматизация системы безопасности и учета рабочего времени1 723 480Итого:7 193 880Примерная стоимость кабельных изделий, монтажа и наладочных работ (25% от стоимости оборудования ПО)1 798 470Итого:8 992 350

Таблица 15 Расчет окупаемости комплексной системы автоматизации предприятия

Наименование вида экономииСумма, руб.Экономия снижения рисков хищения300 000Экономия снижения рисков вандализма20 000Дополнительная прибыль за счет повышения эффективности труда975 000Итого экономический эффект от внедрения проекта1 843 850Стоимость оборудования и монтажа проекта по внедрению новых информационных технологий8 992 350Простой срок окупаемости, лет (без учета дисконтирования вложений)4,9

Таким образом, срок окупаемости системы составит 4 года и 9 месяцев.

Крупномасштабный проект по автоматизации деятельности предприятия является необходимым условием дальнейшего развития предприятия. Сейчас невозможно сохранять конкурентоспособность, на мировых рынках не обладая должным уровнем развития информационных технологий. Убеждена, ставка на внедрении самых передовых технологий, позволит ОАО МЗ «Электросталь» значительно увеличить эффективность и на равных конкурировать с компаниями мирового уровня.

Заключение

Современные эффективные методы управления бизнесом требуют сбора и анализа информации о всех фактах хозяйственной деятельности предприятия и изменениях внешней среды, так или иначе влияющих на организацию и ведение бизнеса. Только при наличии полной, достоверной, своевременной и объективной информации можно говорить о возможности принятия обоснованных решений по управлению производственно-хозяйственной и финансовой деятельностью предприятия и при установлении договорных и инвестиционных отношений с партнерами. При значительных объемах управленческой информации, циркулирующей в любом хозяйствующем субъекте, достичь этого можно лишь используя преимущества автоматизированных информационных технологий, основанных на применении компьютеров и средств телекоммуникаций. Вследствие этого на предприятиях повсеместно создаются автоматизированные информационные системы (АИС).

В системах управления современными предприятиями автоматизированные процедуры информационного процесса интегрированы с функциями управления. Наряду со своими основными функциями, их непосредственно выполняет управленческий персонал. Поэтому современные экономисты и менеджеры должны обладать не только профессиональными знаниями, непосредственно относящимися к их специальности, но и владеть современными методами обработки данных на компьютерах.

Постоянно растущая конкуренция вынуждает руководителей компаний искать новые методы управления, направленные на сохранение и расширение своего присутствия на рынке, повышения рентабельности своей деятельности, внедрять новые методы управления производством и маркетингом. Особую роль в этом играют информационные технологии, которые должны обеспечивать поддержку всех прогрессивных нововведений менеджмента. Более того, зачастую новые подходы к управлению предприятиями изначально ориентируются на возможности современных информационных технологий и практически неосуществимы без использования компьютерных систем. В этих условиях АИС становятся действенными инструментами управления предприятиями, неотъемлемой частью инфраструктуры бизнеса и о них можно говорить как об информационных системах управления предприятиями (ИСУП).

Однако создание ИСУП, соответствующей современным требованиям, является сложным, длительным и многоэтапным процессом, требующим затрат значительных ресурсов. Для достижения поставленных целей реализация проекта требует постоянного контроля со стороны высшего менеджмента и значительных усилий со стороны всех сотрудников системы управления предприятием. Поэтому высококвалифицированные специалисты-управленцы должны не только уметь работать с компьютерной техникой, но и понимать роль ИСУП в деятельности современного предприятия; разбираться в современных компьютерно-ориентированных технологиях управления и конкурентных преимуществах, обеспечиваемых их применением; иметь целостное представление об основах построения и функционирования ИСУП; представлять себе порядок работ по развертыванию и вводу в эксплуатацию современных компьютерных систем и реорганизации управления на их основе.

Использование информационных технологий для управления предприятием делает любую компанию более конкурентоспособной за счет повышения ее управляемости и адаптируемости к изменениям рыночной конъюнктуры. Подобная автоматизация позволяет:

Повысить эффективность управления компанией за счет обеспечения руководителей и специалистов максимально полной, оперативной и достоверной информацией на основе единого банка данных.

Снизить расходы на ведение дел за счет автоматизации процессов обработки информации, регламентации и упрощения доступа сотрудников компании к нужной информации. Изменить характер труда сотрудников, избавляя их от выполнения рутинной работы и давая возможность сосредоточиться на профессионально важных обязанностях.

Обеспечить надежный учет и контроль поступлений и расходования денежных средств на всех уровнях управления.

Руководителям среднего и нижнего звеньев анализировать деятельность своих подразделений и оперативно готовить сводные и аналитические отчеты для руководства и смежных отделов.

Повысить эффективность обмена данными между отдельными подразделениями, филиалами и центральным аппаратом.

Гарантировать полную безопасность и целостность данных на всех этапах обработки информации.

Автоматизация дает значительно больший эффект при комплексном подходе.

Частичная автоматизация отдельных рабочих мест или функций способна решить лишь очередную «горящую» проблему. Однако при этом возникают и отрицательные эффекты: не снижаются, а порой даже увеличиваются трудоемкость и затраты на содержание персонала; не устраняется несогласованность работы подразделений.

Информационные технологии при всей своей революционности не отменили производственного процесса, не ликвидировали конкурентов и не отняли у человека право принимать решения. Объект управления - фирма не перестала существовать, даже если она стала виртуальной, внешнее окружение продолжает существовать, и даже возросло, необходимость находить решения слабоструктурированных задач осталось. Скорее можно говорить об интенсификации всех процессов в информационном веке. Изменился инструментарий в управлении фирмой, но зато настолько сильно изменился, что повлиял на все процессы, к которым имеют отношение менеджеры: планирование, организацию, руководство и контроль.

Анализ работы фирмы показал, что для повышения эффективности ее работы необходимо внедрить программу, которая позволяет автоматизировать: систему исполнения заказов клиентов, систему заказа товара у поставщика, систему отчетности.

В результате внедрения программы:

выручка фирмы в течение 2015 года должна вырасти на 15% что составит более 1,5 млн. руб.

производительность труда увеличилась на 14,3%.

Коэффициент экономической эффективности внедрения информационной системы составляет 5,5.

В перспективе ожидается снижение затрат на приобретение товара у поставщика вследствие оптимизации системы управления товарными запасами.

Рост рентабельности продукции составляет 5%

Из этого можно сделать вывод, что внедрение новой информационной системы не обеспечивает немедленного экономического роста, но способствует развитию фирмы, ее переходу на качественно более высокий уровень, как в улучшении качества обслуживания клиентов, так и в прозрачности движения товара и капитала.

Список литературы

1.Федеральный закон Российской Федерации от 27 июля 2006 г. №149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации»

2.Антонец В.Л., Нечаева Н.В. Инновационный бизнес. Формирование моделей коммерциализации перспективных разработок. - М.: Дело, Академия народного хозяйства, 2013. - 320 с.

Башкатова Ю.И. Контроллинг: Учебно-метод. компл. - М.: ЕАОИ, 2012. - 108 с.

Беккер Й., Вилкова Л. Менеджмент процессов. - М.: Эксмо, 2014. - 384с.

Беккер Й., Вилкова Л., Таратухина В., Кугелера М., Роземанна М. Менеджмент процессов. - М.: Эксмо, 2012. - 384 с.

Боярчук Н.Я. Комплексный анализ финансового состояния предприятия: Учебное пособие. - Братск ГОУ ВПО «ВрГТУ», 2013. - 123 с.

Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации: Учебно-практ. пособие. - М.: МЭСИ, 2013. - 256 с.

Венделева М.А. Информационные технологии управления: учебное пособие для бакалавров: по специальности "Менеджмент организации" / М.А. Венделева, Ю.В. Вертакова. - Москва: Юрайт, 2011. - 462 с.

Вишняков В.А. Инновационный менеджмент: учебно-методический комплекс / В.А. Вишняков, В.И. Гончаров. - Минск: Издательство МИУ, 2009. - 240 с.

Вишняков В.А. Информационное управление и корпоративные системы: учебно-методический комплекс / В. А. Вишняков, Ю. В. Бородаенко. - Минск: Издательство МИУ, 2009. - 342 с.

Вишняков В.А. Основы электронного бизнеса и коммерции: учеб.-метод. комплекс / В.А. Вишняков, Ю.В. Бородаенко. - Минск: Издательство МИУ, 2008. - 183 с.

Вишняков В.А. Сетевые технологии в управлении / В.А. Вишняков. - Минск: Издательство МИУ, 2011. - 232 с.

Голенда Л.К. Электронный бизнес: пособие: для студентов экономических специальностей / Л.К. Голенда, М.А. Акинфина. - Минск: БГЭУ, 2011. - 112 с.

Грабауров В.А. Электронный бизнес: учеб. пособие для вузов / В.А. Грабауров. - Минск: БГЭУ, 2007. - 211 с. Глухов, В.В. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. - СПб: Питер, 2012. - 608 с.

Ивасенко А.Г. Информационные технологии в экономике и управлении: учеб. пособие для вузов / А.Г. Ивасенко, А.Ю. Гридасов, В.А. Павленко. - 2-е изд., стер. - Москва: КноРус, 2007. - 154 с.

Информационные технологии управления: учеб. пособие для вузов / под ред. Г.А. Титоренко. - 2-е изд., доп. - Москва: ЮНИТИ, 2005. - 439 с.

Киселев Г.М. Информационные технологии в экономике и управлении (эффективная работа в MS Office 2007): учебное пособие для вузов / Г.М. Киселев, Р.В. Бочкова, В.И. Сафонов. - Москва: Дашков и К, 2009. - 268 с.

Корнейчук Б.В. Информационная экономика: учеб. пособие / Б.В. Корнейчук. - Санкт-Петербург [и др.] : Питер, 2006. - 394 с.

Корпоративные информационные системы: пособие: для студентов экономических специальностей / [Н.Н. Говядинова и др.]; под общ. ред. Л.К. Голенда, Н.Н. Говядиновой. - Минск: БГЭУ, 2011. - 290 с

Кострова А.В. Методы и модели информационного менеджмента: Учебное пособие // А.В. Кострова. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 336 с.

Логинов В.Н. Информационные технологии управления: учебное пособие / В.Н. Логинов. - Москва: КноРус, 2010. - 239 с.

Митрофанов Е.П. За качество инноваций!: оценка эффективности качества инновационного развития региона / Е.П. Митрофанов // Креативная экономика. - 2010. - № 7. - С. 116-120. - (Информационные технологии в бизнесе)

Маглинец Ю.А. Анализ требований к автоматизированным информационным системам. - М.: Интернет-университет информационных технологий - ИНТУИТ.ру, 2013. - 200 с.

Медведев Д.А. Послание Федеральному Собранию Российской Федерации. /Д.А. Медведев // - Сайт Президента России

О состоянии промышленного производства и розничной торговли в январе-декабре 2009 года. - Министерство промышленности и торговли РФ

О состоянии промышленного производства и розничной торговли в январе-феврале 2010 года. - Министерство промышленности и торговли РФ

Попов, В.Л. Управление инновационными проектами: Учебное пособие // В.Л. Попов. - М.: Инфра-М, 2013. - 336 с.

Саак А.Э. Информационные технологии управления: учебник для вузов / А.Э. Саак, Е.В. Пахомов, В.Н. Тюшняков. - 2-е изд. - Санкт-Петербург [и др.] : Питер, 2008. - 318 с.

Тронин Ю.Н.Информационные системы и технологии в бизнесе / Ю.Н. Тронин. - Москва: Альфа-Пресс, 2005. - 236 с.

Шевцова А.М. Введение в автоматизированное проектирование: учебное пособие / А.М. Шевцова, П.Я. Пантюхин. - Москва: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2011. - 283 с.

Шуремов, Е.Л., Чистов Д.В., Лямова Г.В. Информационные системы управления предприятиями. - М.: Изд-во «Бухгалтерский учет», 2012.

Экономическая эффективность информационных систем: теория и практические приложения / Т.А. Ткалич. - Минск: Право и экономика, 2006. - 314 с.

Приложение 1

Таблица 1. Факторы и показатели оценки уровня инновационного потенциала предприятия

Исходные факторы (критерии)Показатели, которые характеризуют критерии на входеЭтап І. Генерации идеи и создание инноваций1 Финансирование НИОКР1.1Часть расходов на НИОКР в объемах продажи предприятия в текущем году (за последние 5 лет)2 Квалификация и профессионализм научно-исследовательского персонала2.1Количество работников с научной степенью доктора, кандидата2.2Количество научных публикаций в текущем году (за последние 5 лет)2.3Количество полученных научных степеней в текущем году (за последние 5 лет)3 Соответствие технического и технологического обеспечения НИОКР3.1Уровень обеспечения научно-исследовательским оборудованием (аппаратурой)3.2Уровень информатизации НИОКР4Соответствие организационно-управленческих подходов в проведении НИОКР4.1Уровень инновационного климата.4.2Уровень межфункциональной сотрудничества в проведении НИОКР5 Лицензионная деятельность5.1Количество (стоимость) проданных лицензий в текущем году (за последние 5 лет)5.2Количество (стоимость) приобретенных лицензий в текущем году (за последние 5 лет)6 Патентная деятельность6.1Количество зарегистрированных в Украине патентов в текущем году (за последние 5 лет)6.2Количество зарегистрированных за границей патентов в текущем году (за последние 5 лет)7 Эффективность НИОКР (без учета лицензионной и патентной деятельности7.1Количество реализованных научно опытных тем в текущем году (за последние 5 лет)7.2Количество опытных образцов, разработанных собственными силами, но не запатентованных (готовых к Этапу II) в текущем году (в последние 5 лет)7.3Количество опытных образцов, разработанных подрядчиком на заказ (готовых к Этапу ИИ) в текущем году (за последние 5 лет)8 Техническое и технологическое развитие предприятия8.1Уровень обеспечения предприятия основными средствами8.2Показатели физического и морального сноса основных средств в текущем году (за последние 5 лет)8.3Показатели обновления и выбытия основных средств в текущем году (за последние 5 лет)8.4Количество новых технологий, освоенных в текущем году (за последние 5 лет)8.5Уровень информатизации предприятия9 Квалификация и профессионализм персонала9.1Часть работников с витым образованием по отношению к другим группам работников9.2Уровень профессионализма персонала9.3Уровень повышения квалификации персонала10 Эффективность инновационного менеджмента и предприятии10.1Уровень инновационного климата на предприятии10.2Уровень между функционального сотрудничества в инновационной деятельности10.3Уровень освоения современных концепций управления10.4Уровень эффективности системы стимулирования рационализатораЭтап ІІ. Освоение и коммерциализация инновацийА. Ценности для клиента11Новизна инновации11.1Уровень новизны инновации12Качество инновации12.1Индекс качества инновации13Цена инновации13.1.Индекс экономических параметров14Обслуживание инновации14.1.Уровень обслуживания клиентаБ. Критерии и показатели ценности для предприятия15 Прибыльность15.1Величина чистой прибыли в текущем году 15.2Показатель прибыльности (рентабельности) реализованной инновации (предприятия)15.3Коэффициент прибыльности общего капитала16 Конкурентоспособность16.1Интегральный показатель конкурентоспособности товара16.2Количество (объем) экспортированных товаров (услуг, технологий) в текущем году (за последние 5 лет)16.3Часть новых товаров (услуг, технологий) в годовых объемах продажи в текущем году (за последние 5 лет)17 Рыночные позиции17.1Часть рынка предприятия в отрасли17.2Относительная часть рынка важнейшего конкурента17.3Показатель благосклонности (лояльности) потребителей17.4Количество наград, полученных на конкурсах и выставках за инновации17.5Оценка сформированного имиджа предприятия17.6Уровень сотрудничества с партнерами.

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Совершенствование ИТ-инфраструктуры современного предприятия

,

The modern state of the business development will inevitably occur with extensive use of information technologies and systems for various destinations. Perspective directions of the improvement of information-oriented Enterprise application suite (EAS), that provide a flexible framework of business processes reforming in real time to implement IT infrastructures are discussed.

В современных условиях развитие бизнеса неизбежно происходит при широком использовании информационных технологий и систем различного назначения. Перспективные направления совершенствования средств информатизации ориентированы на интегрированные системы управления бизнес-процессами (EAS), обеспечивающими гибкую структуру, обеспечивающую реформирование бизнес-процессов в режиме реального времени их реализации на основе ИТ‑ инфраструктур.

Динамика развития информационных технологий и систем, применяемых в бизнесе, может быть представлена как последовательность укрупненных этапов, каждый из которых содержит совокупность используемых на данном шаге информационных технологий и систем.

Первый этап обобщенно можно представить как этап широкого применения в качестве корпоративной ИС парадигмы ERP II (Enterprise Resource & Relationship Processing). При этом ERP II рассматривается как стратегия управления предприятием на основе управления всеми видами ресурсов и взаимоотношениями с заказчиками. ERP II является результатом развития методологии и технологии ERP в направлении более тесного взаимодействия предприятия с его клиентами и контрагентами . При этом управленческая информация компании не только используется для внутренних целей, но и служит для развития отношений сотрудничества с другими организациями. Концепция ERP II направлена на автоматизацию внешних связей и на создание так называемого «виртуального предприятия», отражающего взаимодействие производства, поставщиков, партнеров и потребителей, состоящее из автономно работающих предприятий или временного объединения предприятий, работающих над одним проектом, программой и др.

На втором этапе мировой тенденцией построения корпоративных интегрированных систем автоматизации управления предприятием является создание EAS-комплексов (EAS – Enterprise Application Suite – набор приложений предприятия, или интегрированные системы управления предприятием). Такой подход позволяет максимально эффективно использовать возможности как учетных систем (ERP, системы финансово-экономического управления, бухгалтерские программы), так и управленческих аналитических (OLAP) систем (системы для планирования и бюджетирования, системы управления знаниями, хранилища данных) и других специализированных пакетов.

В результате реализации представленных парадигм развития информационных систем и технологий возникла необходимость обоснования и формализованного описания информационно-телекоммуникационной инфраструктуры организации (ИТ – инфраструктуры), позволяющей формулировать стратегию развития бизнеса в целом.

ИТ - инфраструктура компании имеет критически важное значение для ее успешной деятельности. Это утверждение одинаково применимо как к крупному, так и к малому и среднему бизнесу независимо от организационно-правых форм во всех отраслях экономики.

Бизнес-приложения, корпоративные сети, серверы и центры обработки данных, а в наиболее динамично развивающихся отраслях и органах государственной власти и управления ситуационные центры уже давно стали неотъемлемой частью корпоративной инфраструктуры компании и обеспечивают жизненно необходимые бизнес-процессы. Возрастание роли ИТ - инфраструктуры в повседневной хозяйственной деятельности предприятия приводит к необходимости обеспечения стабильного функционирования всего набора ИТ - инструментов.

Сбои в работе какого-либо ИТ - компонента могут привести к значительным финансовым и репутационным издержкам для компании. Устранение возникших неполадок может осложняться территориальной и временной распределенностью ИТ - компонентов и разнородностью применяемых технологий. Все это увеличивает стоимость издержек, неизбежно сопровождающих эксплуатацию ИТ - инфраструктуры.

Значение ИТ - инфраструктуры в организации приобретает все большее значение, представляя собой значительную часть инвестиций в информационные технологии. На сегодняшний день фирмы тратят значительные средства и время на создание ИТ - инфраструктуры. Тем не менее, большинство компаний не получают ожидаемой отдачи от своих инвестиций в ИТ, погружаясь в «черную ИТ дыру». Основная причина заключается в том, что компании не адекватно сопоставляют свои потребности, возможности с предлагаемыми структурами. Но при этом следует понимать, что передовые технологии такие, как ИТ, не приносят конкурентных преимуществ сами по себе.

С развитием информационных технологий происходит расширение понятия ИТ ‑ инфраструктуры. В современном представлении она включает практически все аспекты информатизации предприятия. ИТ ‑ инфраструктура в целом характеризуется как комплекс общих ИТ - ресурсов и возможностей, которые можно разделить на следующие группы.

1) Общие технологические компоненты, включая аппаратные и программные платформы, сети, базы данных , средства связи и другое оборудование, необходимое для поддержки бизнес-приложений. Они составляют основу ИТ - инфраструктуры.

2) Человеческие ресурсы, включающие человеческие и организационные знания, навыки, стандарты, опыт и т. д., которые преобразуют технологические компоненты в набор понятных, общих ИТ - услуг, доступных для пользователей.

3) Общие ИТ - услуги, такие как сетевые услуги, система управления контентом (CMS), управление безопасностью, обеспечение расширенных возможностей внешней гипертекстовой структуры сети, управление крупномасштабной обработкой данных и др. Этот слой рассматривается с точки зрения бизнеса, поскольку использует описание ИТ - инфраструктуры в виде набора услуг, позволяющих пользователям и технологам обсуждать бизнес-модели и свои основные потребности в области инфраструктуры на одном языке. ИТ - компоненты преобразуются сотрудниками в полезные ИТ - услуги.

Общие стандартные ИТ - приложения. Это относительно стабильные компоненты, которые непосредственно поддерживают бизнес-процессы, такие, как управление человеческими ресурсами, бюджетирование, бухгалтерский учет , закупки, логистика и другое программное обеспечение для планирования ресурсов предприятия.

Информационная инфраструктура часто рассматривается как система организационных структур , обеспечивающих функционирование и развитие информационного пространства и средств информационного взаимодействия. Она включает совокупность информационных центров, банков данных и знаний, систем связи и обеспечивает доступ потребителей к информационным ресурсам. Она может быть представлена также как совокупность людей, процессов, процедур, инструментов и технологий, обеспечивающих создание, использование, передачу, хранение и уничтожение информации.

IT - инфраструктуру нельзя рассматривать как просто комбинацию локальных вычислительных систем (ЛВС), систем хранения и обработки данных и знаний, систем резервного копирования, серверов приложений, модули и компоненты корпоративной информационной системы.

IT - инфраструктура опирается на бизнес-стратегию предприятия. Компоненты IT - инфраструктуры должны быть подобраны так, чтобы обеспечить предприятию развитие на долгие годы вперед. Это подразумевает обоснованный выбор компонентов ЛВС в зависимости от решаемых задач. Всегда нужно учитывать, что такие системы, как ЛВС строятся не на один год, а на десятилетия, что инвестиции в такие системы значительны, их окупаемость определяется качественными показателями функционирования экономической системы корпорации в целом при условии минимизации рисков.

Современные тенденции развития информационных технологий в сфере автоматизации предприятий обусловлены тем, что на первый план выходит целостное комплексное представление о предприятии с точки зрения его стратегической перспективы, долгосрочных и краткосрочных целей и задач. Внешняя среда, в которой функционирует современное предприятие, постоянно меняется, чем обуславливаются и изменения в подходах к управлению предприятием. Эти изменения можно выразить посредством следующих утверждений:

Система управления на предприятии должна быть заточена под необходимость эффективного управления постоянно происходящими изменениями и должна быть достаточно гибкой с целью возможной адаптации к происходящим изменениям.

Предприятие должно постоянно совершенствовать свои процессы и управлять процессами для того, чтобы суметь быстро и безболезненно применить наиболее оптимальные с точки зрения решаемых задач процессы и технологии.

Предприятие должно ориентироваться при планировании «сегодня» своей текущей деятельности на свое состояние «завтра», должно иметь четкое представление о своей стратегической перспективе.

Вслед за появлением нового класса задач, требующих решения в области управления предприятием, развиваются и новые подходы к решению этих задач. Приобретает все большую популярность относительно новое научное направление «Архитектура предприятия», объединяющее элементы бизнеса и технологии на базе общего стратегического прогноза предприятия, и рассматривающее их в тесной взаимосвязи друг с другом. Наглядным и точным является утверждение о том, что «архитектура предприятия сегодня – это система бизнеса завтра».

Современные международные стандарты определяют предприятие как специального рода образование, состоящее из одной или нескольких организаций либо их частей, разделяющих общую миссию и цели по предоставлению в качестве результата своей деятельности некоторого продукта или услуги. В частности, данное определение приведено на основе таких стандартов, как ISO 15704:2000, ISO/IEC 15288:2002, PMBOK Guide. При этом специальных требований к миссии, целям и формам деятельности предприятия не предъявляется. Таким образом, понятие «Архитектура предприятия» является всеобъемлющим и включает в себя следующие аспекты:

· устройство бизнеса – состав основных и вспомогательных видов деятельности , организационная структура и т. д.;

· базовые технологии – используемое оборудование, применяемые механизмы, технологические процессы и т. д.;

· сотрудники – независимо от уровня квалификации, занимаемой должности, статуса, исполняемых обязанностей и т. д.;

· информационные технологии.

Каждая из перечисленных областей не является стабильной, скорее наоборот – изменения в этих областях происходят чрезвычайно быстро. Происходящими изменениями предприятиям (независимо от их организационно-правовой формы, формы собственности, размеров и отраслевой принадлежности) необходимо грамотно управлять, чтобы оставаться конкурентоспособными. Конструктивность бизнеса и, в частности, способность инфраструктуры технологий своевременно реагировать на изменения, стали критически важными факторами. И именно поэтому внедрение информационных систем должно быть увязано с выработанной стратегией развития предприятия. Причем увязано в том смысле, что цели и задачи, решаемые внедряемыми ИС, должны определяться в процессе проектирования архитектуры предприятия, а архитектура предприятия должна проектироваться таким образом, чтобы отвечать не только текущим потребностям бизнеса, но и планируемым на долгосрочную перспективу. Стратегия же развития предприятия должна, в свою очередь, учитывать как текущий, так и прогнозируемый уровни развития информационных технологий. Взаимосвязи и взаимозависимости всех указанных элементов как раз и учитываются в процессе проектирования и реализации архитектуры предприятия посредством разнообразных методик, часть из которых являются статистическими и задают своего рода моментальные снимки по состоянии на заданный момент времени, а другие – динамическими, и задают правила перехода от одного «снимка» (например, текущего состояния) к другому (например, будущего состояния).

QI Xianfeng, LAN Boxiong, GUO Zhenwei. Conceptual Model of IT Infrastructure Capability and Its Empirical Justification. Tsinghua Science & Technology, Vol. 13, Iss. 3, June 2008, pp. 390–394.

Http://ru. wikibooks. org/wiki/Информационная_инфраструктура

Мария Каменнова , генеральный директор,
Андрей Коптелов , директор по ИТ-консалтингу,
"IDS Scheer/Логика бизнеса"

Многократно доказано, что успешность бизнеса во многом зависит от "правильного" использования ИТ для эффективной поддержки ключевых бизнес-процессов организации. Сегодня ИТ-подразделение становится партнером бизнеса, формирующим добавочное качество, как и основные производственные подразделения организации, тогда как раньше оно только предоставляло в пользование элементы ИТ-инфраструктуры.

С другой стороны, уже нет той веры во всемогущество ИТ, как 10 лет назад, - нет и таких инвестиций. Теперь необходимо четко обосновывать перед бизнесом направления развития ИТ, преимущества выбранных ИТ-решений и сроки возврата инвестиций в них. Бизнес требует от информационных технологий нацеленности на конкретные результаты, поддержки целей бизнеса и увеличения эффективности деятельности. От используемых ИТ и качества их сопровождения зависит деятельность всей компании, и это серьезно повышает требования к эффективности ИТ-подразделения.

Стратегическое управление ИТ-подразделением

Как правило, все целевые установки для ИТ-подразделения должны вытекать из стратегии бизнеса в целом и отражаться в ИТ-стратегии - основополагающем документе по вопросам стратегического управления в области ИТ, который определяет и регламентирует основные направления развития ИТ и расставляет приоритеты проектов. Этот документ должен отвечать на следующие вопросы:

• Каких целей должно достигать ИТ-подразделение?
• Как сбалансировать цели бизнеса и цели в области ИТ?
• Как оценивать степень достижения целей и определять, насколько эффективно работают специалисты?
• По каким параметрам контролировать деятельность ИТ-подразделения?
• Какие процессы наиболее критичны с точки зрения их автоматизации?
• Какие проекты в области ИТ наиболее приоритетны?

В настоящий момент в большинстве компаний ИТ-стратегия сформирована, однако часто это достаточно формальный документ, который не делает ИТ-стратегию реально работающей и не связывает стратегические установки и оперативную деятельность ИТ-подразделения. Чтобы ИТ-стратегия из формального документа превратилась в эффективный инструмент стратегического управления, предлагается использовать технологию Balanced Scorecard - BSC (система сбалансированных показателей, ССП), которая позволяет довести стратегию до всех сотрудников ИТ-подразделения и сделать так, чтобы ее реализация стала ежедневной задачей каждого.

Balanced Scorecard - инструмент стратегического управления, направленный на достижение целей организации через реализацию бизнес-процессов и проектов организации, позволяющий задавать четкие сбалансированные количественные измерители целей, гибко и оперативно вносить корректировки в процесс реализации стратегии.

Преимущество внедрения BSC/ССП состоит в том, что ИТ-подразделение получает некую систему координат для организации действий в соответствии со стратегией и возможность последующего ее мониторинга при помощи ключевых показателей результативности - КПР (Key Performance Indicators, KPI).

При построении единой комплексной системы стратегического управления ИТ-подразделением следует учитывать накопленный опыт в области управления ИТ, творчески применяя его к каждой конкретной ситуации. Данный опыт сосредоточен в Библиотеке передового опыта организации ИТ (IT Infrastructure Library, ITIL).

Формирование целей ИТ-подразделения

На первом этапе реструктуризации необходимо разработать целевые установки для ИТ-подразделения в виде дерева (графа), отражающего детализацию основных целей с разбивкой их на подцели по принципу "что это значит". Достижение всех подцелей означает безусловное достижение самой цели.

Если в организации уже разработана ИТ-стратегия, она становится основой для построения дерева целей ИТ-подразделения (рис. 1). Например, если основная цель формулируется как "Обеспечить достаточное количество эффективных и безопасных ИТ-сервисов", то далее, при построении дерева целей, происходит выделение подцелей этой целевой установки по принципу "что это значит?":

• гарантировать оптимальный уровень надежности и доступности ИТ-сервисов;
• обеспечить необходимый и достаточный режим информационной безопасности;
• обеспечить экономическую целесообразность функционирования ИТ;
• добиться лояльности бизнес-окружения и т. д.

Дерево целей дает четкое и связанное понимание направлений и логики развития ИТ-подразделения.

Исходя из нашего опыта проектов, суммарное (с учетом декомпозиции) число целей в дереве целей ИТ-подразделения мы оцениваем в диапазоне от 20 до 50, но эта величина сильно зависит от количества сотрудников подразделения и возложенных на него функций. Разработка дерева целей - процесс итерационный, в рамках которого оттачиваются формулировки и приходит понимание направлений развития ИТ в организации.

Для более объективного и качественного стратегического планирования развития ИТ в организации необходимо при формировании целей ИТ-подразделений учитывать цели всей организации. При таком подходе проводится "балансировка" целей в области ИТ и целей бизнеса.

После того как дерево целей разработано и утверждено, необходимо определить и закрепить ответственных за достижение каждой цели. Без данной процедуры дерево целей останется набором лозунгов, которые будет трудно выполнять.

Стратегическая карта ИТ-директора

После того как для каждой цели определены ответственные, можно переходить к разработке стратегических карт. Стратегические карты - это способ представления совокупности целей и причинно-следственных связей между ними.

На стратегической карте цели распределяются по четырем перспективам (рис. 2) - точкам зрения на организацию, которые важны для оценки эффективности бизнеса.

Перспектива "Финансы" показывает ожидания бизнеса от ИТ-подразделения (как деятельность ИТ-подразделения повлияет на финансовое состояние всей организации).

Перспектива "Клиенты" отражает ожидания клиентов ИТ-подразделения (как деятельность ИТ-подразделения должна выглядеть перед его клиентами).

Перспектива "Процессы" формирует требования к внутренним процессам ИТ-подразделения и процессам взаимодействия с другими подразделениями; она определяет стратегическую важность процессов.

Перспектива "Обучение и развитие" показывает, как необходимо развивать персонал и поддерживать способность к совершенствованию ИТ-подразделения, чтобы реализовать ИТ-стратегию.

Рис. 3. Стратегическая карта ИТ-директора.

Представленный набор перспектив является общепринятым, однако в некоторых случаях можно вводить дополнительную перспективу - "Технологии", которая отражает требования к информационным технологиям.

Для небольших ИТ-подразделений с числом сотрудников до 50 человек достаточно создать стратегическую карту только для руководителя подразделения. Если в подразделении более 50 сотрудников, то, помимо карты руководителя, рекомендуется разработать карты для его ведущих специалистов.

Однако нужно понимать, что стратегическая карта - это инструмент руководителей верхнего уровня и нет необходимости строить стратегические карты для всех сотрудников ИТ-подразделения. Рядовые сотрудники должны быть нацелены на достижение плановых значений ключевых показателей результативности в своих процессах и проектах, которые "выводятся" из ключевых показателей, связанных со стратегическими целями.

Взаимосвязь целей и ключевых показателей результативности

Определения целевых установок и распределения ответственности за достижение целей недостаточно для построения работоспособной системы стратегического управления ИТ-подразделением, поэтому необходимо разработать механизм контроля достижения целей и четко понять, какими показателями оценивается уровень достижения каждой цели.

Как правило, в ИТ-подразделении существует набор собственных количественно измеримых параметров - ключевых показателей результативности; кроме того, большое число ключевых показателей результативности определено в ITIL. Примерами ключевых показателей результативности для ИТ-подразделения могут служить следующие:

• процент инцидентов, разрешенных на первом уровне технической поддержки;
• среднее время восстановления сервиса/услуги после инцидента;
• число обращений на одного оператора службы Service Desk;
• количество успешных изменений и т. д.

Однако при всем обилии КПР, которыми могут измеряться цели, необходимо выбирать ограниченное (два-три) их число, а именно те, которые наиболее полно отражают достижение данной цели (рис. 4). Слишком большое число КПР приведет к неоправданному усложнению системы контроля и повышению трудозатрат для расчета КПР без ощутимого повышения качества системы стратегического управления.

Помимо КПР, необходимо выделить те направления деятельности ИТ-подразделения, от которых зависит достижение целей. Для каждого КПР необходимо определить текущие и целевые значения, а также источники сбора информации и процедуры расчета. Тогда можно говорить о построении полноценного механизма контроля за достижением целей через оценку соответствующих КПР.

Например, достижение цели "Обеспечивать оптимальный уровень надежности и доступности ИТ-сервисов" (рис. 5) можно отслеживать с помощью следующих КПР, источником которых выступает информационная система:

• процент времени, в течение которого сервис был недоступен;
• среднее время устранения проблемы;
• частота возникновения однотипных инцидентов.

Достижение данной цели зависит от выполнения проекта по разработке "Плана доступности" и от эффективности следующих процессов: "Управление инцидентами" и "Управление проблемами".

Следующий этап в построении системы стратегического управления в ИТ-подразделении - корректировка системы мотивирования, т. е. определение механизмов мотивирования для руководителей ИТ-подразделения, которые будут связаны с достижением конкретных целей и КПР. При эффективной системе мотивирования деятельность ИТ-подразделения будет направлена на достижение целей, определенных ИТ-стратегией, что свяжет стратегические установки и оперативную деятельность.

В результате внедрения системы стратегического управления с использованием BSC ИТ-подразделение получает следующие преимущества:

• четкое понимание своих целей;
• распределение ответственности за достижение каждой конкретной цели;
• определение КПР для оценки степени достижения каждой цели;
• определение приоритетов проектов и мероприятий, направленных на достижение целей;
• обоснованное распределение бюджета по проектам в области ИТ;
• получение ранжированного по критичности перечня процессов и проектов;
• определение механизмов мотивирования руководителей ИТ-подразделения для более эффективного достижения целей.

Совершенствование бизнес-процессов ИТ-подразделения

Как известно, деятельность любой организации реализуется через бизнес-процессы и отдельные проекты (программы). Бизнес-процесс - это связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и информацию в конечный продукт (результат) в соответствии с предварительно установленными правилами. Проект (программа) - это комплекс работ, направленных на достижение определенных результатов. ИТ-подразделение в данном случае не является исключением, и если область управления ИТ-проектами уже достаточно хорошо известна и описана, то эффективное управление процессами вызывает большой интерес.

Сегодня все большее число российских менеджеров поддерживают идею процессного управления и понимают необходимость его встраивания в традиционные функциональные структуры. Безусловно, способствует этому как желание повысить эффективность операций (к примеру, сократить время разрешения инцидентов), так и необходимость реагировать на требования пользователей, а также стремление к повышению ключевых показателей результативности своей деятельности.

Актуальность вопроса привела к тому, что многие организации осознали необходимость описания и оптимизации бизнес-процессов и стали применять данный подход для выстраивания внутренних "производственных" отношений в компании, что обеспечило четкую структуризацию процедур в формате, удобном для создания регламентной базы и оптимизации. ИТ-подразделение в данном случае не является исключением, поэтому для повышения эффективности его деятельности необходимо оптимизировать внутренние процессы, а иногда провести их реструктуризацию и даже реинжиниринг.

Описание процессов ИТ-подразделения происходит "сверху вниз": сначала определяются процессы верхнего уровня, т. е. деятельность подразделения описывается "крупными мазками", а далее они детализируются до уровня рабочих мест. Пример процессов верхнего уровня ИТ-подразделения приведен на рис. 6. Для выделения процессов верхнего уровня ИТ-подразделения могут использоваться так называемые референтные модели, а именно ITSM HP Reference Model (Hewlett-Packard), Microsoft Operations Framework (Microsoft), IT Process Model (IBM), ARIS ITIL Reference Model (IDS Scheer).

Основываясь на опыте проектов, можно выделить следующие процессы ИТ-подразделения:

• управление ИТ-стратегией;
• планирование и бюджетирование;
• контроллинг;
• предоставление сервисов;
• поддержка сервисов;
• управление проектами (проектирование и внедрение);
• обеспечение информационной безопасности;
• управление инфраструктурой;
• управление персоналом.

При выделении процессов необходимо верифицировать цели и процессы, добиваясь их согласованности. Для каждой цели необходимы процессы, направленные на ее достижение, и каждый процесс должен быть направлен на достижение определенных целей в дереве целей.

На дальнейших этапах необходимо определить наиболее значимые и ключевые процессы для совершенствования, что можно сделать с помощью методологии BSC.

Опыт наших проектов, связанных с анализом и совершенствованием деятельности ИТ-подразделений, показывает, что наибольшее число проблем сосредоточено в следующих процессах:

• бизнес-прогноз и планирование услуг;
• управление ИТ-стратегией;
• предоставление сервисов (управление уровнем сервиса; управление финансами);
• поддержка сервисов (взаимодействие с пользователями; управление инцидентами; управление проблемами).

Совершенствование данных процессов в первую очередь дает качественный скачок эффективности деятельности ИТ-подразделения, что позволяет получить поддержку руководства для дальнейшего совершенствования.

Недостаточно только выделить процессы, т. е. определить объекты управления в системе процессного управления; необходимо назначить ответственных за каждый процесс - "владельцев процесса". Владелец процесса - лицо (бизнес-роль), несущее полную ответственность за процесс и наделенное полномочиями в отношении этого процесса. Он не касается функций, выполняемых в рамках процесса отдельными подразделениями, ему важна успешная реализация всего процесса, прежде всего его производительность, эффективность и адаптируемость. Владелец процесса несет ответственность за все параметры процесса и должен активно участвовать в его совершенствовании.

В рамках совершенствования для каждого из рассматриваемых процессов определяют следующие параметры:

• цель процесса;
• владелец процесса;
• ключевые показатели результативности процесса;
• потребители результатов процесса;
• поставщики процесса;
• ограничения по времени и ресурсам;
• варианты процесса;
• логика процесса.

Разработка процесса должна происходить с активным участием его владельца. Как правило, описание процесса создается в графической форме, что обеспечивает понятность и формализованность всех компонентов (рис. 7). Детальный процесс можно считать разработанным в том случае, если определены все условия его выполнения, участники (бизнес-роли), функции, документы, информационные системы и т. д. При детальном описании процессов возможен анализ и оптимизация их стоимости с помощью метода Activity-based costing (АВС) на этапе совершенствования.

Совершенствование процесса требует обязательной поддержки руководства и активного участия команды совершенствования, в которую обычно включают экспертов по управлению процессами ИТ-подразделения. Особое внимание необходимо уделять обучению участников создаваемых процессов, что упростит процедуру внедрения измененных процессов в регулярную деятельность.

После совершенствования процессов необходимо внести корректировки, иногда очень значительные, в организационную структуру ИТ-подразделения, используя принцип привязки к должностям определенных бизнес-ролей, что часто влечет за собой изменение "Положения об ИТ-подразделении". Примерная организационная структура и перечень ролей приведены на рис. 8.

В то же время, помимо совершенствования процессов, необходимо регламентировать взаимоотношения между бизнесом и ИТ, что достигается разработкой "Соглашения об уровне услуг" (Service Level Agreement, SLA), которое регламентирует предоставляемые услуги в области ИТ и формализует требования к процессам на этапе их создания.

Для внедрения разработанных процессов необходимо "заставить" подразделение работать по данным процессам, что можно сделать двумя способами: разработать и утвердить регламенты процессов и должностных инструкций либо автоматизировать процессы, заложив при этом регламентацию (по сути, логику выполнения) в информационную систему класса workflow.

Наиболее эффективно использование инструментальных средств, с помощью которых можно автоматизировать получение регламентов на основании графического описания (рис. 9), что уменьшает затраты на регламентацию и позволяет эффективно управлять изменениями. Изначально вся информация вносится в графические модели, после чего все регламентное окружение процесса (регламенты, должностные инструкции, положения о подразделениях и т. д.) формируется автоматически, что обеспечивает актуальность и взаимосвязь регламентов между собой.

При автоматической генерации регламентов инструментальной средой анализируются связи между моделями процессов, организационной структуры, документов, информационных систем, что дает возможность помимо регламентов получать требования к автоматизации процессов и проекты технических заданий на внедрение информационных систем.

Для ИТ-подразделения приемлемы оба способа. Известно, что инвестиции в процесс всегда выгоднее инвестиций в информационную систему, поэтому необходимо воспринимать ИТ-решения как средство автоматизации отлаженных процессов, а не готовое решение, при развертывании которого будут решены все проблемы.

Под термином workflow понимается управление потоком работ и через него - бизнес-процессом. Согласно глоссарию международной организации Workflow Management Coalition (WfMC), workflow - это автоматизация, полная или частичная, бизнес-процесса, при которой документы, информация или задания передаются для выполнения необходимых действий от одного участника к другому в соответствии с набором процедурных правил. Автоматизация предполагает наличие набора правил, которые намного сложнее нарушить (умышленно или случайно), чем регламент или должностную инструкцию.

Некоторые процессы достаточно только регламентировать, поскольку они выполняются редко и автоматизация их не приведет к ожидаемому эффекту. По нашему опыту, наибольший эффект дает автоматизация следующих процессов: управление инцидентами, проблемами и изменениями. Остальные процессы можно регламентировать на первых этапах, а решение об их автоматизации принять позже.

Одно из преимуществ, которые должна обеспечивать автоматизация процессов, - это сбор и анализ ключевых показателей результативности ИТ-подразделения, что позволяет с минимальными трудозатратами наполнять систему BSC реальными данными, позволяющими оценивать достижение стратегических целей.

Вместо заключения

Обобщая вышесказанное и учитывая наш собственный опыт, можно отметить, что совершенствование деятельности ИТ-подразделения с использованием ITIL, BSC и процессно-ориентированного подхода в управлении позволяет решить стратегические вопросы развития ИТ и повысить эффективность регулярной деятельности компании. Это оказывает влияние на развитие бизнеса в целом и обеспечивает быстрый возврат от инвестиций, вложенных в информационные технологии.

Аннотация: Предпосылки быстрого развития информационных технологий. Этапы развития информационных технологий. Тенденции развития ИТ. Развитие ИТ и организационные изменения. Развитие ИТ и организационные изменения в организации.

Введение

Наиболее характерная черта нынешнего развития мировой экономики - колоссальные успехи и достижения в области техники и технологии, развитие наукоемких производств. Высокие темпы развития науки и технологий, а главное масштабы и темпы их внедрения в производство и общественную жизнь, превратили научно-техническую революцию в естественный процесс, она стала перманентной. Благодаря развитию коммуникаций и росту уровня образования, "ноу-хау" сейчас практически сразу после изобретения становятся общечеловеческим достоянием. В условиях динамичного развития рынка, усложнения его инфраструктуры информация становится таким же стратегическим ресурсом, как и традиционные материальные и энергетические.

Старая истина гласила, что "тот, кто владеет золотом, то владеет миром". Сегодня это не так? миром владеет тот, кто владеет информацией. Но реальную власть дает не сама информация как таковая, а умение её извлекать, собирать, анализировать и с пользой применять. А это означает, что важные для бизнеса данные необходимо использовать с целью получения максимальных выгод. И, если получаемые в результате преимущества велики, то это дает все основания считать такую информацию одним из ключевых бизнес-активов предприятия. Если компания будет пренебрегать этими возможностями, то она рискует быстро оказаться на обочине рынка.

Современные технологии, позволяющие создавать, хранить, перерабатывать данные и информацию, обеспечивать эффективные способы представления информации, стали важным фактором конкурентоспособности и средством повышения эффективности управления всеми сферами общественной жизнедеятельности. Уровень информатизации является сегодня одним из главных факторов успешного развития всякого предприятия.

Менеджер любого уровня при принятии решений основывается лишь на доступной ему информации о предмете управления, поэтому от качественных характеристик этой информации таких, как адекватность , полнота , достоверность , своевременность, непротиворечивость и т. п., непосредственно зависит эффективность его работы. В современных условиях информационные технологии и системы играют и будут играть все большую роль и в достижении стратегических целей компаний. Это влечет за собой новые требования к информационным системам и их функциям. Они не могут оставаться просто инструментом, обеспечивающим обработку информации для отделов и конечных пользователей внутри предприятия. Теперь они должны давать новые изделия и услуги, основанные на информации, которые обеспечат бизнесу конкурентное преимущество на рынке.

Используемые на предприятии информационные технологии поддерживают реализацию деловых решений менеджеров. Однако, в свою очередь , новые системы и технологии диктуют свои специфические условия ведения бизнеса, изменяют компании. И каких бы консультантов в этой области руководитель не привлекал, окончательные решения необходимо принимать ему лично. Менеджер должен уметь извлекать максимальную выгоду из потенциальных преимуществ информационных технологий. Он обязан обладать достаточными знаниями для того, чтобы осуществлять общее руководство процессом применения и развития информационных технологий в компании и понимать, когда требуются дополнительные затраты ресурсов в этой области или помощь сторонних специалистов.

Основная цель этого курса - дать общее системное представление об информации, методах ее хранения, обработки и передачи, о современных информационных технологиях и системах, истории их развития, влиянии на общество и бизнес, методологиях их применения в деятельности предприятия. Поскольку каждая из рассматриваемых в курсе тем представляет собой достаточно большую и самостоятельную предметную область применения современных информационных технологий в управлении бизнесом и информационного менеджмента, то разные темы курса можно рассматривать как вводные в соответствующие дисциплины.

1. Развитие информационных технологий

Информационные технологии (ИТ) являются наиболее важной составляющей процесса использования информационных ресурсов общества. К настоящему времени ИТ прошли несколько эволюционных этапов, смена которых определялась главным образом техническим прогрессом, появлением новых технологических средств поиска и переработки данных. Последний по времени этап, часто называемый новым, характеризуется изменением направленности ИТ с развития технических средств на создания стратегического преимущества в бизнесе.

1.1. Предпосылки быстрого развития информационных технологий

До недавнего времени информация не считалась важнейшим активом для компании. Процесс управления деятельностью организации в большой степени зависел от персонального воздействия первых лиц компаний без обширного процесса координации усилий менеджеров и анализа данных. Деловые решения принимались первыми лицами компаний чаще всего на основе опыта и интуиции, и лишь в небольшом числе случаев - на основе специально подготовленной информации, содержащей варианты решений и оценку вероятности их осуществимости. Лишь мощные компании могли позволить себе иметь аналитические центры, готовившие материал для принятия решений. Развитие вычислительной техники кардинально изменило окружающую среду бизнеса. На рис. 1.1 показаны главные предпосылки развития ИТ, основанные на компьютерных и телекоммуникационных технологиях.

Рис. 1.1.

Глобализация и интегрированное развитие индустриальных экономик значительно расширяет возможности бизнеса. Информационные технологии и информационные системы (ИТ/ИС) обеспечивают мобильный доступ и аналитическую мощь, которые удовлетворяют потребности в проведении торговли и руководстве предприятиями в масштабе стран и континентов. Это создает угрозы национальным и региональным фирмам: глобальная связь и системы управления доставляют потребителю информацию о предложениях, качестве и ценах и позволяют совершать сделки и заказы в течение 24 часов в сутки в любом месте, где есть доступ в сеть.

Таблица 1.2. Информационные технологии, изменяющие правила работы компаний

Прежнее правило	Новое правило	Технология
Информация может появляться в одном месте, в одно время	Информация может появляться и быть востребованной в любом месте, в любое время - когда это необходимо	Распределенные базы и хранилища данных, поисковые системы, технологии поиска заданных данных
Сложную работу по оценке ситуаций могут выполнять только эксперты	Работу эксперта может выполнять специалист общего профиля	Экспертные системы
Необходимо выбирать между централизацией и децентрализацией	Можно одновременно получать преимущества от сочетания двух форм организации управления и производства	Распределенная работа в группах, телекоммуникации и сети
Все решения принимают только высшие руководители и ответственные менеджеры	Принятие решений становится частью работы каждого сотрудника, отвечающего за свой участок работы	Средства поддержки приятия решений, доступ к базам и хранилищам знаний, системы знания
Для поиска, получения, анализа, хранения и передачи информации требуются специально оборудованные помещения	Специалисты могут посылать и получать информацию из того места, где они находятся	Интернет/Интранет технологии, оптоволоконные и спутниковые системы связи, мобильные системы
Лучший контакт с покупателем - личный контакт	Лучший контакт с потенциальным покупателем - эффективное изучение особенностей покупателя	Интерактивное взаимодействие, базы данных, системы опроса и выявления предпочтений
Для того чтобы найти некую сущность, нужно знать, где она находится	Сущности сами говорят вам, где они находятся	Системы поиска Мобильные агентные системы
Сверстанные планы не пересматриваются или пересматриваются под давлением форс-мажора	Планы пересматриваются и корректируются оперативно, по мере необходимости и адекватно требованиям потребителя	Экспертные системы, системы гибкого планирования и управления рисками, высокопроизводительные ЭВМ

В результате этого изменились сами составляющие бизнеса (табл. 1.3):

Cовременное состояние ИТ можно охарактеризовать следующими положениями:

• наличие большого количества программно-аппаратных комплексов и платформ для эффективного управления и сопровождения производства, промышленно функционирующих баз данных и хранилищ знаний большого объема, содержащих информацию по всем направлениям деятельности общества;
• наличие технологий, обеспечивающих интерактивный доступ любого пользователя к информации и ресурсам - технической основой для этого служат открытые (Free) и корпоративные системы поиска информации (Information Retrieval Systems - IRS) государственные и коммерческие системы связи, глобальные (Global Network Systems), национальные (NNS) и региональные (RNS) информационно-вычислительные сети; международные соглашения, стандарты и протоколы обмена данными;
• расширение функциональных возможностей ИТ, обеспечивающих распределенную работу баз и хранилищ данных с данными разнообразной структуры и содержания, мультиобъектных документов, гиперсред; создание локальных и интегрированных проблемно-ориентированных ИС различного назначения на основе мощных серверов и локально-вычислительных сетей;
• включение в ИС специализированных интерфейсов пользователя для взаимодействия с экспертными системами (Expert System - ES), систем поддержки принятия решения (Decision Support System - DSS), систем поддержки исполнения (Executive Support System - ESS), систем машинного перевода (Translating Computer System - TCS) и другие технологии и средства.

Также можно выделить пять основных тенденций в развитии ИТ:

1. Глобализация. Компании могут с помощью ИТ вести дела на мировом рынке, где угодно, немедленно получая исчерпывающую информацию. Происходит интернационализация программных средств и рынка информационного продукта. Получение преимуществ за счет постоянного распределения информационных расходов на более широкий географический регион становится необходимым элементом стратегии.
2. Конвергенция. Стираются различия между промышленными изделиями и услугами, информационным продуктом и средствами его получения, их профессиональным и бытовым использованием. Передача и прием цифровых, звуковых и видеосигналов объединяются в одних устройствах и системах.
3. Усложнение информационных продуктов и услуг. Информационный продукт в виде программно-аппаратных средств, баз и хранилищ данных, служб эксплуатации и экспертного обеспечения имеет тенденцию к постоянному развитию и усложнению. В то же время интерфейсная часть ИТ при всей сложности решаемых задач постоянно упрощается, делая все более комфортным интерактивное взаимодействие пользователя и системы.
4. Способность к взаимодействию (Interoperability). Проблемы оптимального обмена данными между компьютерными информационными системами, между системой и пользователями, проблемы обработки и передачи данных и формирование требуемой информации приобрели статус ведущих технологических проблем. Современные программно-аппаратные средства и протоколы обмена данными позволяют решать их во все более полном объёме.
5. Ликвидация промежуточных звеньев (Disintermediation). Развитие способности к взаимодействию однозначно ведет к упрощению доставки информационного продукта к потребителю. Становится ненужной цепочка посредников, если есть возможность размещать заказы и получать требуемое непосредственно с помощью ИТ.

Применительно к бизнесу это означает следующее:

• осуществление распределенной обработки данных, когда на рабочем месте достаточно ресурсов для получения и анализа информации;
• создание развитых систем коммуникации, когда рабочие места объединены для максимально быстрой пересылки сообщений;
• устранение помех в системе интеграции организация - внешняя среда, прямой доступ в мировые информационные потоки;
• создание и развитие систем электронных заказов и торговли;
• поддержка социальных сетей.

Рассмотренные выше изменения требований к группам интересов в сфере ИТ и информационной культуре компании обусловлены динамикой развития предприятий и внешней среды и приводят к функциональным изменениям в системе управления. Основные аспекты этого развития и их влияние на роль ИТ в управлении предприятием указаны ниже.

От обработки данных - к управлению знаниями

Уже давно отпала необходимость рассматривать ИТ только как средство обработки данных. С помощью технологий из данных надо извлекать информацию для нужд пользователя, а возникающая в этой связи проблема "информационных перегрузок" требует современных быстродействующих средств отбора, дальнейшей обработки и обновления информации. При этом следует продумать вопрос о коммерчески выгодных и удобных интерфейсах, а также о взаимодействии совместно используемых знаний между организационными подразделениями и партнерами по кооперации.

Быстрая интеграция сетей локальных систем с региональными и даже интернациональными структурами приводит к отказу от классических рабочих полей информатики и широкому привлечению средств телекоммуникаций. Организационно это ведет к "размыванию" информационных границ предприятия. Все труднее становится определить, где оно начинается и где кончается.

Создание и эксплуатация соответствующей коммуникационной структуры для подобных "виртуальных предприятий" относятся к задачам информационного менеджмента так же, как и классическая функция обеспечения производственного процесса или разработки товаров и услуг на базе ИТ. Дело при этом состоит не только в обработке информации, но и рациональном распределении и использовании знаний. Знания должны приносить прибыль и, если можно, сегодня!

Кроме того, работники и руководители предприятия должны учитывать на профессиональном уровне все новые и важные для ИТ аспекты. Примером может служить вопрос о технологическом и хозяйственном значении технологий Internet/Intranet. Именно на информационно-технологической службе лежит ответственность за создание платформы, на которой станет возможным корпоративный менеджмент, включая квалифицированную подготовку (в том числе и психологическую) персонала.

Децентрализация и рост информационных потребностей

Ориентация на максимальное сближение с клиентом потребовала от предприятий перехода к горизонтальным, децентрализованным структурам. Принятие решений в условиях децентрализации привело к резкому росту потребностей в информации относительно процесса производства товаров и услуг. Возникла необходимость в более подробном ознакомлении третьей стороны с состоянием дел в соответствующих хозяйственных областях и системами реализации качества продукта. В новой обстановке обеспечение информацией по всем направлениям должно функционировать безупречно.

Использование ИТ призвано нивелировать организационную сложность предприятия. Ранее это достигалось благодаря возложению на компьютеры сложных вычислений и обработки документации в очень больших объемах. Сейчас речь идет о том, чтобы непрерывно усложняющиеся горизонтальные и вертикальные модели взаимосвязей (структуры которых в свою очередь постоянно меняются) совершенствовались с помощью новой коммуникационной технологии.

Ранее на предприятиях устанавливались мощные вычислительные центры, готовившие огромное количество цифровых отчетов, на базе которых в последующем осуществлялось управление хозяйственной деятельностью. Сейчас задача ИТ-служб компании состоит в том, чтобы разработать такую технологию, с помощью которой можно было бы постоянно держать в курсе событий менеджеров и их партнеров, принимающих решения в условиях децентрализации. Новые информационно-технологические системы должны обеспечивать не какую-то абстрактную хозяйственную систему, а конкретных партнеров, которые в разнообразных формах участвуют в хозяйственном процессе.

Интеграция децентрализованных систем

Информация на предприятиях обрабатывается в рамках самых разнообразных систем, часто не связанных друг с другом. Обеспечение их широкой доступности для всех сотрудников (а также внешних партнеров) и облегчение тем самым принятия творческих решений может стать критически важным фактором успеха для многих предприятий. Вместе с тем, объединение по вертикали и горизонтали информационно-технологических систем, возникших в условиях децентрализации, кажется почти невозможным. Во всяком случае, в классических областях ИТ опыт на этот счет отсутствует. Тем не менее, интеграция должна произойти.

Постановка подобной цели необходима высшему менеджменту для реального управления изменениями. Организационным рычагом в ее достижении могут стать виртуальные, проектные и рабочие группы, объединенные общими интересами выполнения текущих проектов и решения долгосрочных задач. Возможно, такие группы смогут даже эффективно управлять функциями распределенных отделов компании и сопровождающих их деятельность ИТ. Целью в этом случае мог бы стать интеграционный подход к взаимосвязанным технологическим, социальным, функциональным и хозяйственным процессам компании.

Капиталовложения и риски

Капиталовложения в ИТ сегодня влекут за собой многочисленные последствия. С одной стороны, они открывают определенные перспективы, а с другой - могут лишить предприятие перспективных возможностей в будущем из-за зависимостей, связанных с быстрыми технологическими изменениями и "привязки" к какой-либо одной технологии или определенному поставщику. Поэтому решения о капиталовложениях в ИТ не должны приниматься, пока не будут оценены риски применения тех или иных компьютерных и телекоммуникационных средств и не получена профессиональная консультация, по какому пути пойдет развитие следующего поколения технологии. При планировании капиталовложений в ИТ необходимо в обязательном порядке "держать" в уме конечную цель их приобретения и развёртывания - насколько ИТ будут способствовать реализации бизнес-стратегии предприятия.

Психологический фактор и языковые уровни

Естественно, что новая технология повышает производительность, помогает фирме добиться лучших хозяйственных результатов. Наряду с этим, менеджеры должны знать о том, как мыслят и как работают люди, использующие новую технологию. Фирмам, которым это удается лучше, могут надеяться на большую отдачу от средств, вложенных в ИТ.

Изготовители информационной техники и интеграционные команды должны научиться делать предложения не только в узкоспециальных терминах. На переговорах партнер будет ставить вопросы, имеющие принципиальное значение для высшего менеджмента в его компании. Здесь важно, чтобы обе стороны вышли на новый переговорный уровень, на котором стороны говорили бы на одном языке. Речь в этом случае идет скорее не о качестве техники, а о качестве услуг в сфере ИТ. Техника, разумеется, должна хорошо работать, быть на высоком уровне. Вместе с тем ее изготовитель должен почувствовать себя на месте менеджера, который с помощью ИТ стремится добиться конкурентных преимуществ. Чистый продавец в системе сбыта ИТ уходит в прошлое. Аналогичная ситуация должна складываться и на самом предприятии, особенно когда речь идет о многопрофильном производстве или оказании разнообразных услуг. Умение ИТ-менеджера находить общий язык с менеджерами подразделений должно перестать быть искусством одиночек, а превратиться в повседневную практику.

1.4. Развитие ИТ и организационные изменения на предприятиях

Новые информационные технологии и реализованные на их основе информационные системы являются мощным инструментом для организационных изменений, которые "вынуждают" предприятия перепроектировать свою структуру, область деятельности, коммуникации, ресурсы, т. е. провести полный реинжиниринг бизнес-процессов для достижения новых стратегических целей. В таблице 1.4 показаны некоторые технические и технологические новации, применение которых неизбежно приводит к необходимости изменений в организации.

Факторы, приводящие к необходимости реинжиниринга предприятия

Таблица 1.4. Факторы, приводящие к необходимости реинжиниринга предприятия

Информационные технологии		Организационные изменения
Глобальные сети		Международное разделение производства: действия компании не ограничиваются локализацией; глобальная сфера деятельности расширена; снижаются затраты на производство за счет дешевой рабочей силы, улучшается координация филиалов.
Сети предприятия		Совместная работа: организация процессов координируется поверх границ подразделений, распределенные производственные мощности становятся доминирующим фактором. Управление процессами подчиняется единому плану.
Распределенное управление		Изменяются полномочия и ответственность: личности и группы имеют информацию и знания, чтобы действовать самостоятельно. Бизнес-процессы перестают быть "черными ящиками". Затраты на текущее управление снижаются. Централизация и децентрализация хорошо сбалансированы.
Распределенное производство		Организация становится частично виртуальной: производство не привязано географически к одному месту. Информация и знания доставляются туда, где они необходимы, в нужном количестве и в нужное время. Снижаются организационные и капитальные затраты, так как уменьшается потребность в недвижимом имуществе для размещения средств производства.
Графические интерфейсы пользователя		Все в организации, начиная с высших руководителей и кончая исполнителями, имеют доступ к необходимой информации и знаниям; управление процессами автоматизируется, контроль становится простой процедурой. Организационные процессы и документооборот упрощаются, так как управленческие воздействия движутся от бумажного воплощения к цифровому.

Внедрение информационных технологий может приводить к организационным изменениям различной степени: от минимальных до далеко идущих. Всё зависит от стратегии развития компании, предметной области её деятельности, от развитости сети бизнес-процессов, от степени интегрированности информационных ресурсов и, конечно, от степени решимости и настойчивости высшего руководства предприятия довести начатые преобразования до логического завершения.

Информационная ИТ доставляют всю необходимую информацию в управленческие и производственные процессы конечному потребителю Параллельность и доступ ИТ позволяют выстраивать процессы в нужной последовательности с возможностью параллельного выполнения однотипных операция и одновременного доступа многих устройств и исполнителей Управления данными и знаниями ИТ организуют сбор, обработку, систематизацию данных, формирование и распространение знаний, экспертных и аудиторских действий для улучшения процессов Отслеживание и контроль ИТ обеспечивают детальное отслеживание выполнения процессов и контроль исполнения управленческих воздействий Интеграция ИТ напрямую объединяют части деятельности во взаимосвязанные процессы, которые раньше были связаны через посредников и промежуточные управленческие звенья Географическая и телекоммуникационная ИТ быстро передают информацию для выполнения процессов, независимо от места их выполнения

На рисунке 1.3 показаны четыре основных класса структурных изменений в компании, которые поддерживаются информационными технологиями. Каждый из них имеет свои последствия и риски.

Наиболее распространенная форма организационных изменений с помощью ИТ - автоматизация бизнес-процессов (Business Process Automation - BPA). Первые приложения, разработанные с помощью ИТ, затронули финансовые операции и документооборот, так как это наиболее формализованная часть деловых процессов компании. Расчеты и исполнение платежей, контроль транзакций и перемещения документов, прямой доступ клиентов к своим депозитам - вот стандартные примеры ранней автоматизации. Риск внедрения этих технологий был минимальным, выигрыш очень большим.

Более серьезный тип изменений - реинжиниринг (перепроектирование) бизнес-процессов (Business Process Reenginee-ring - BPR), в течение которого процессы заново идентифицируются, анализируются, переосмысляются и изменяются с целью оптимизировать производство радикально уменьшить затраты. Использование ИТ помогает реализовать все эти процессы с наибольшей эффективностью. Реинжиниринг бизнеса реорганизует производственные и управленческие процессы, комбинирует и улучшает их, устраняет дублирование однотипных операций. Всё это требует нового, свежего видения проблем предприятия и его места в сложившихся рыночных отношениях и в современном мире.

Процедуры BPA, BPI и BPR, как правило, ограничены отдельными функциями, процессами, подразделениями компании или отдельными частями бизнеса. Риск таких изменений становится ощутимым, если предприятие должным образом не подготовлено к необходимым изменениям как в процедурной или процессной областях, так и в системе управления деятельностью предприятия.

Новые ИТ, в конечном счете, призваны изменить природу всей организации, трансформируя ее цели и стратегические устремления (Paradigm Shift - PS). Например, освоение принципиально новой ниши рынка, открытие филиалов компании в других странах, приобретение другой компании или слияние с компанией партнера и т. д. Такие организационные изменения обладают наибольшим риском, но они несут и наивысшую отдачу. Руководство компании должно осознанно подходить к изменениям такого типа, понимая всю меру ответственности за принимаемые глобальные решения.

В таблице 1.6 показано качественное распределение компаний по признаку отсталости или успешности внедрения и применения новых ИТ-технологий.

В развитии вычислительных и информационных систем предприятий в настоящее время основная тенденция заключается во все большей интеграции ИТ/ИС для максимальной отдачи, повышения эффективности использования и роста "возврата инвестиций".